Ποιος τους έμαθε να παραπονιούνται; Πολιτισμική μετάδοση στην πυροσβεστική υπηρεσία

Από τον αρχηγό του τμήματος Brandon A. Lambert

Πόσο συχνά βρίσκετε νεοσύλλεκτους που είναι δυσαρεστημένοι όταν μπαίνουν στην πόρτα; Ας ελπίσουμε ότι όχι συχνά – και αν το κάνετε, πιθανότατα δεν θα πρέπει να περάσουν από τη διαδικασία πρόσληψης.

Έχω κάνει εκατοντάδες συνεντεύξεις και δεν έχω συστήσει ποτέ κάποιον για πρόσληψη που να μην ήταν πραγματικά ενθουσιασμένος που ήταν εκεί. Οι άνθρωποι γενικά δεν μπαίνουν στη φωτιά και η υπηρεσία EMS δυσαρεστημένοι με αυτό. Τα φτιάχνουμε έτσι.

| ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΟ: Όταν η σύμβαση εργασίας γίνεται πολιτισμός

Σωστά, το κάνουμε. Θέλω να πω, όλοι εμείς – οποιοσδήποτε γύρω από αυτά τα νέα μέλη – από τη στιγμή που μας λένε πόσο ενθουσιασμένοι είναι να υπηρετούν την κοινότητά τους στη συνέντευξή τους, μέχρι τη στιγμή που αρχίζουν να παραπονιούνται για τις αμοιβές και πώς πρέπει να καλύψουν τη συντήρηση του κρουνού τις Κυριακές του Νοεμβρίου επειδή χαλούσαν όλο το χρόνο. Τούτου λεχθέντος, ένα άτομο στον κύκλο του είναι πιο υπεύθυνο από οποιονδήποτε άλλο – ο υπεύθυνος της εταιρείας. Γιατί; Εγγύτητα και έκθεση.

Εάν ένας αξιωματικός της εταιρείας δεν φορέσει τον εξοπλισμό του για να ανταποκριθεί στους συναγερμούς πυρκαγιάς, ο πρωτάρης πιθανότατα δεν θα το κάνει. Εάν ένας αξιωματικός δεν ξέρει πώς να τεντώσει μια γραμμή, θα βρείτε έναν πρωτάρη που δεν μπορεί ούτε. Τι γίνεται όμως με τη στάση; Αν και ένα άτομο με καλό χαρακτήρα και με ισχυρή εργασιακή ηθική μπορεί να αντισταθεί για λίγο, όλοι τείνουμε να γίνουμε σαν τους ανθρώπους με τους οποίους περνάμε τον χρόνο μας. Ο χρόνος που περνάμε μαζί σε αυτή τη γραμμή εργασίας καθιστά πολύ απίθανο να παραμείνουμε ανεπηρέαστοι από τη συνεχή επιρροή των πληρωμάτων μας και των ηγετών της πρώτης γραμμής.

Ο Asch (1951) έδειξε ότι ακόμη και όταν τα άτομα γνώριζαν ξεκάθαρα τη σωστή απάντηση, η πίεση της ομαδικής γνώμης θα μπορούσε να τα οδηγήσει να συμμορφωθούν με μια προφανώς λανθασμένη επιλογή. Πιο πρόσφατη έρευνα έχει δείξει ότι τα άτομα δεν συνυπάρχουν απλώς μέσα σε ομάδες. προσαρμόζονται στις προσδοκίες, τις στάσεις και τις συμπεριφορές που καθορίζουν τους κανόνες της ομάδας (Cialdini & Goldstein, 2004). Η ίδια αρχή ισχύει και στο τζάκι: οι στάσεις, όχι μόνο οι συμπεριφορές, είναι μεταδοτικές.

Η στάση είναι μεταδοτική

Η ηγεσία είναι κάτι περισσότερο από οδηγίες ή παροχή κατεύθυνσης. είναι επιρροή. Οι τεχνικές δεξιότητες είναι αρκετά εύκολο να διορθωθούν. Μπορούμε να τα μετρήσουμε σε σχέση με τα σημεία αναφοράς και να προπονηθούμε μέχρι να φύγουν τα ελλείμματα. Η στάση, από την άλλη πλευρά, είναι κάτι που μπορούμε να δούμε όλοι, αλλά είναι δύσκολο να μετρηθεί και ακόμη πιο δύσκολο να διορθωθεί.

Όταν έγινα αρχηγός τάγματος, έθεσα μια σύντομη λίστα κανόνων για τους αξιωματικούς της εταιρείας μου, ένας από τους οποίους ήταν ότι δεν τους επιτρεπόταν να κάθονται γύρω από τα τραπέζια της κουζίνας τους παραπονούμενοι στα πληρώματά τους. Αντίθετα, θα πρέπει να φέρουν τα παράπονά τους σε εμένα ή σε άλλους υπαλλήλους της εταιρείας, ιδιωτικά. Δεν εκτίμησαν πλήρως την ιδέα, σαν να ήταν δικαίωμά τους να παραπονεθούν για την οργάνωσή τους. Ένας αξιωματικός σκέφτηκε ότι του έλεγα ότι έπρεπε να προσποιηθεί ότι είναι χαρούμενος. Αλλά δεν ήταν καθόλου αυτό.

Σκεφτείτε το εξής: Νιώθετε ότι πρέπει να απολαμβάνετε το εργασιακό σας περιβάλλον; Αν κάποιος στέκεται ανάμεσά σας και βρίσκει χαρά στο εργασιακό σας περιβάλλον, θα πρέπει κάποιος να παρέμβει; ΠΟΥ; Σε επίπεδο εταιρείας, ο προφανής υπεύθυνος είναι ο υπεύθυνος της εταιρείας. Ωστόσο, βλέπουμε τόσο πολλά στελέχη της εταιρείας να παραμελούν τη διατήρηση του ηθικού και τη διαχείριση της κουλτούρας ως βασική λειτουργία της εργασίας. Αντίθετα, πολλά στελέχη της εταιρείας συμβάλλουν σε αρνητικά περιβάλλοντα. Έτσι, ενώ μπορεί να συμφωνείτε με τη σκέψη ότι τους ζητούσα να προσποιηθούν ότι είναι χαρούμενοι, στην πραγματικότητα, απλώς τους ζήτησα να μοιραστούν τη δυσαρέσκειά τους σε ένα κατάλληλο φόρουμ και με το κατάλληλο κοινό.

Η ηγεσία θέτει το συναισθηματικό κλίμα

Πολλοί στελέχη της εταιρείας εκφράζουν πόσο σημαντικό είναι γι’ αυτούς να υπερασπίζονται τα μέλη τους – να έχουν την πλάτη τους, αν θέλετε. Αλλά πραγματικά η πλάτη τους λειτουργεί προς το συμφέρον τους, όχι απλώς να τους βλέπουν ότι αντιτίθενται σε αντιδημοφιλείς κανόνες στο κοινό. Η φροντίδα τους περιλαμβάνει τη φροντίδα της ψυχικής τους υγείας. (Sonnentag & Frese, 2003).

Η ψυχική υγεία δεν είναι μόνο η αντιμετώπιση κρίσιμων περιστατικών. πρόκειται για τη διατήρηση μιας γενικής κατάστασης ευτυχίας. Η έρευνα δείχνει ότι η διατήρηση ενός γενικά θετικού συναισθηματικού κλίματος δεν κάνει μόνο τους ανθρώπους να αισθάνονται καλύτερα αυτή τη στιγμή, αλλά υποστηρίζει τη μακροπρόθεσμη σωματική υγεία και ανθεκτικότητα σε όλη τη ζωή (Pressman & Cohen, 2005). Εάν ένας αξιωματικός της εταιρείας ενδιαφέρεται πραγματικά για τους ανθρώπους του, εδώ είναι που έχει μεγαλύτερη σημασία η επιρροή του – όχι να στέκεται πάνω σε μια σαπουνάδα με το πλήρωμα να τους επευφημεί, αλλά να δημιουργεί ένα υγιές περιβάλλον όπου τα μέλη τους μπορούν να ευδοκιμήσουν.

Κατώτατη γραμμή: Είτε είστε στέλεχος εταιρείας, ελπίζετε να γίνετε είτε απλά περιμένετε να έχετε την πλάτη σας, πρέπει να αρχίσουμε να ζητάμε από τους αξιωματικούς υπεύθυνους για το ηθικό τους, όπως ακριβώς κάνουμε για την τεχνική επάρκεια.

Κάντε το να συμβεί

Λοιπόν, ας υποθέσουμε ότι έχετε εξοικειωθεί με την ιδέα. Συμφωνείτε ότι το ηθικό είναι μέρος της ευθύνης σας ως στελέχους της εταιρείας. Ακολουθούν μερικοί πρακτικοί τρόποι για να διατηρήσετε τη διάθεση στο τζάκι σας:

• Ξεκινήστε από τον εαυτό σας: Το πλήρωμά σας παίρνει τα συναισθηματικά του στοιχεία από εσάς. Όταν παραμένετε ήρεμοι, σταθεροί και συγκρατημένοι, ακόμα κι όταν η μέρα πάει λοξά, δίνετε σε όλους την άδεια να κάνουν το ίδιο. Η έρευνα δείχνει ότι τα συναισθήματα είναι μεταδοτικά. Οι διαθέσεις των ηγετών διαμορφώνουν άμεσα το κλίμα και την απόδοση της ομάδας (Barsade, 2002).
• Επικοινωνήστε με σκοπό: Ο τρόπος που μιλάτε για τη δουλειά επηρεάζει το πώς νιώθουν οι άλλοι για αυτήν. Επαινέστε δημόσια, διορθώστε ιδιωτικά και χρησιμοποιήστε «we» αντί για «αυτοί». Όταν οι ηγέτες εκφράζουν θετικές προσδοκίες και ενισχύουν την αίσθηση του ανήκειν, ενισχύει τους κανόνες και το ηθικό της ομάδας (Cialdini & Goldstein, 2004).
• Προστατέψτε το τραπέζι της κουζίνας: Εκεί χτίζεται ο πολιτισμός. Διατηρήστε το χώρο για γέλιο, μάθηση και σύνδεση, δεν συνεδρίες παραπόνων. Οι αρνητικές συνομιλίες και οι χρόνιοι εξαερισμοί μπορούν να δημιουργήσουν αυτό που οι ερευνητές αποκαλούν «κλίματα συναισθηματικής εξάντλησης», το οποίο εξαπλώθηκε γρήγορα στις ομάδες (Totterdell, 2000; Barsade & Gibson, 2012). Αν η συζήτηση γίνει αρνητική, ίσως είναι καλή στιγμή να ξεκινήσετε την καθημερινή προπόνηση ή τα καθήκοντα.
• Κατασκευή ιδιοκτησίας: Ζητήστε πληροφορίες, ακούστε ενεργά και βεβαιωθείτε ότι ακούγεται κάθε φωνή. Οι ομάδες ευδοκιμούν όταν τα μέλη αισθάνονται ασφαλή να μιλήσουν και να συνεισφέρουν χωρίς φόβο γελοιοποίησης. Μελέτες για την ψυχολογική ασφάλεια δείχνουν ότι αυτού του είδους το περιβάλλον χτίζει δέσμευση, εμπιστοσύνη και απόδοση (Edmondson, 1999).
• Ενίσχυση του νοήματος: Υπενθυμίστε στο πλήρωμά σας γιατί η δουλειά έχει σημασία. Συνδέστε τις εργασίες ρουτίνας με τον μεγαλύτερο σκοπό της υπηρεσίας και της κοινότητας. Η αποστολή, το όραμα και οι αξίες του τμήματός σας πρέπει να αποτελούν οδηγό. Οι άνθρωποι παραμένουν παρακινημένοι όταν αισθάνονται ικανοί, αυτόνομοι και συνδεδεμένοι με κάτι σημαντικό (Deci & Ryan, 2000).
• Γιορτάστε νίκες, μεγάλες και μικρές: Η αναγνώριση δημιουργεί ανθεκτικότητα. Μια απλή «ωραία δουλειά» μετά από μια δύσκολη βάρδια κάνει περισσότερα για το ηθικό από τα περισσότερα επίσημα προγράμματα. Τα θετικά συναισθήματα έχουν μετρήσιμα οφέλη για τη μακροπρόθεσμη αποκατάσταση της υγείας και του στρες (Pressman & Cohen, 2005; Fredrickson, 2001).

Δικό σου

Ως ηγέτες, δεν μπορούμε να παραπονεθούμε για το πώς είναι τα πράγματα εάν δεν είμαστε πρόθυμοι να κάνουμε τη δουλειά για να δημιουργήσουμε θετικές αλλαγές. Η διαχείριση πολιτισμού μπορεί να είναι μια από τις πιο δύσκολες ευθύνες ενός στελέχους της εταιρείας, αλλά είναι επίσης και μια από τις πιο σημαντικές. Τελικά, ο πολιτισμός δεν είναι γραμμένος στην πολιτική. λέγεται γύρω από το τραπέζι της κουζίνας. Έτσι, αν αναρωτιέστε ποιος τους έμαθε να παραπονιούνται, η απάντηση μπορεί να εξαρτάται από το ποιος κάθεται στην κορυφή του τραπεζιού. Δεν θα το παίρνετε σωστά κάθε μέρα και μερικοί άνθρωποι δεν θα αλλάζουν ό,τι κι αν κάνετε, γι’ αυτό δώστε λίγη χάρη στον εαυτό σας, αλλά το ηθικό στο σπίτι σας είναι δικό σας. Συνέχισε να προσπαθείς.

ΠΕΡΙ ΤΟΥ ΣΥΓΓΡΑΦΕΑ
Ο Brandon A. Lambert είναι επικεφαλής τμήματος στην παράκτια Γεωργία με περισσότερα από 18 χρόνια εμπειρίας στην πυροσβεστική υπηρεσία. Είναι κάτοχος μεταπτυχιακού τίτλου στις Επιστήμες της Πυρκαγιάς και της Έκτακτης Ανάγκης από το Πανεπιστήμιο της Φλόριντα.

ΑΝΑΦΟΡΕΣ

• Asch, SE (1951). Επιδράσεις της ομαδικής πίεσης στην τροποποίηση και διαστρέβλωση των κρίσεων. Στο H. Guetzkow (Επιμ.), Groups, leadership, and men (σελ. 177-190) Pittsburgh, PA: Carnegie Press.
• Barsade, SG (2002). Το φαινόμενο κυματισμού: Συναισθηματική μετάδοση και η επιρροή της στη συμπεριφορά της ομάδας. Administrative Science Quarterly, 47(4), 644–675.
• Barsade, SG, & Gibson, DE (2012). Ομαδική επίδραση: Η επιρροή της στα ατομικά και ομαδικά αποτελέσματα. Current Directions in Psychological Science, 21(2), 119–123.
• Cialdini, RB, & Goldstein, NJ (2004). Κοινωνική επιρροή: Συμμόρφωση και συμμόρφωση. Annual Review of Psychology, 55, 591–621.
• Deci, EL, & Ryan, RM (2000). Το «τι» και το «γιατί» των επιδιώξεων στόχων: Ανθρώπινες ανάγκες και αυτοκαθορισμός της συμπεριφοράς. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.
• Edmondson, Α. (1999). Ψυχολογική ασφάλεια και μαθησιακή συμπεριφορά σε ομάδες εργασίας. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
• Fredrickson, BL (2001). Ο ρόλος των θετικών συναισθημάτων στη θετική ψυχολογία: Η διεύρυνση και οικοδόμηση της θεωρίας των θετικών συναισθημάτων. Αμερικανός Ψυχολόγος, 56(3), 218-226.
• Pressman, SD, & Cohen, S. (2005). Επηρεάζει η θετική επίδραση στην υγεία; Ψυχολογικό Δελτίο, 131(6), 925–971.
• Sonnentag, S., & Frese, M. (2003). Το άγχος στους οργανισμούς. Στο WC Borman, DR Ilgen, & RJ Klimoski (Επιμ.), Handbook of psychology: Vol. 12. Βιομηχανική και οργανωτική ψυχολογία (σελ. 453-491) Hoboken, NJ: Wiley.
• Totterdell, P. (2000). Πιάστε τις διαθέσεις και χτυπώντας τρεξίματα: Σύνδεση διάθεσης και υποκειμενική απόδοση σε επαγγελματικές αθλητικές ομάδες. Journal of Applied Psychology, 85(6), 848-859.