Κάθε στέλεχος γνωρίζει την απογοήτευση.
Η στρατηγική ήταν σωστή. Οι στόχοι διατυπώθηκαν ξεκάθαρα. Ο οργανισμός επένδυσε μήνες αναπτύσσοντας ένα στρατηγικό σχέδιο, κοινοποιώντας προτεραιότητες και ευθυγραμμίζοντας τους πόρους. Ωστόσο, έξι μήνες αργότερα, η εκτέλεση είχε σταματήσει. Τα τμήματα κινούνταν προς διαφορετικές κατευθύνσεις. Οι συναντήσεις παρήγαγαν ενημερώσεις αντί για αποφάσεις. Οι νέες πρωτοβουλίες έχασαν τη δυναμική τους πριν δώσουν μετρήσιμα αποτελέσματα και οι ηγέτες βρέθηκαν να επαναλαμβάνουν το ίδιο μήνυμα, αναρωτιούνται γιατί η πρόοδος παρέμενε άπιαστη.
Όταν συμβαίνει αυτό, ακούμε συχνά την ίδια εξήγηση: “Είναι ένα πρόβλημα πολιτισμού.â€
Αν και αυτή η διάγνωση είναι κοινή, πιστεύω ότι είναι ελλιπής.
Ο πολιτισμός δεν εκτελεί στρατηγική. Οι άνθρωποι κάνουν.
Κάθε μέρα, οι άνθρωποι λαμβάνουν εκατοντάδες αποφάσεις που καθορίζουν εάν η στρατηγική του οργανισμού τους γίνεται πραγματικότητα. Αποφασίζουν πώς θα δώσουν προτεραιότητα στις ανταγωνιστικές απαιτήσεις, πότε θα συνεργαστούν μεταξύ των ομάδων, εάν θα εκφράσουν ανησυχίες, πώς θα ανταποκριθούν στην αλλαγή και πού θα εστιάσουν τον χρόνο και την ενέργειά τους. Συλλογικά, αυτές οι φαινομενικά συνηθισμένες αποφάσεις καθορίζουν εάν ένας οργανισμός κινείται με σιγουριά προς τους στρατηγικούς του στόχους – ή απομακρύνεται αργά από αυτούς.
Το ερώτημα, λοιπόν, δεν είναι απλώς εάν ένας οργανισμός έχει ισχυρή κουλτούρα. Το πιο σημαντικό ερώτημα είναι εάν οι ηγέτες έχουν δημιουργήσει οργανωτικές συνθήκες που επιτρέπουν στους ανθρώπους να λαμβάνουν με συνέπεια αποφάσεις που προωθούν την αποστολή. Αυτή η διάκριση αλλάζει τα πάντα.
Για δεκαετίες, η οργανωτική κουλτούρα έχει συζητηθεί ως ένα σύνολο κοινών αξιών, πεποιθήσεων και κανόνων. Οι οργανισμοί αφιερώνουν σημαντική προσπάθεια στη δημιουργία δηλώσεων αποστολής, στον καθορισμό των βασικών αξιών και στην άρθρωση των συμπεριφορών που ελπίζουν ότι οι εργαζόμενοι θα αγκαλιάσουν. Αυτές οι προσπάθειες είναι σημαντικές, αλλά συχνά παραβλέπουν μια θεμελιώδη πραγματικότητα: οι εργαζόμενοι βιώνουν την κουλτούρα πολύ λιγότερο μέσω αυτού που λέει ένας οργανισμός παρά μέσω αυτού που κάνει ένας οργανισμός με συνέπεια.
Ο πολιτισμός αποκαλύπτεται στο πώς λαμβάνονται οι αποφάσεις. Ενισχύεται μέσω των προτεραιοτήτων που καθορίζουν οι ηγέτες, των συμπεριφορών που αναγνωρίζουν, των προσδοκιών που επικοινωνούν και των συστημάτων που χρησιμοποιούν για την αξιολόγηση της απόδοσης. Οι Edgar Schein και Peter Schein περιγράφουν την κουλτούρα ως τις κοινές παραδοχές που αναπτύσσονται καθώς οι οργανισμοί επιλύουν προβλήματα μαζί με την πάροδο του χρόνου – υποθέσεις που δεν προκύπτουν τυχαία, αλλά διαμορφώνονται από αποφάσεις ηγεσίας και ενισχύονται μέσω των οργανωτικών συστημάτων.
Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο οι οργανισμοί με εξαιρετικά ταλαντούχους ανθρώπους εξακολουθούν να αγωνίζονται να εφαρμόσουν στρατηγική. Το ταλέντο από μόνο του σπάνια είναι ο αποφασιστικός παράγοντας. Οι άνθρωποι αποδίδουν σε περιβάλλοντα που είτε υποστηρίζουν είτε περιορίζουν την αποτελεσματική λήψη αποφάσεων. Όταν οι προτεραιότητες είναι ασαφείς, η ιδιοκτησία είναι ασυνεπής, η τεχνογνωσία παραμένει απομονωμένη ή η μάθηση αντιμετωπίζεται ως περιστασιακό γεγονός παρά ως μια συνεχής ικανότητα, ακόμη και οι πιο ισχυρές στρατηγικές χάνουν τη δυναμική τους.
Αντίθετα, οι οργανισμοί που εκτελούν σταθερά καλά, σπάνια βασίζονται μόνο σε εξαιρετικά άτομα. Δημιουργούν σκόπιμα περιβάλλοντα όπου οι άνθρωποι κατανοούν τι έχει σημασία, αναλαμβάνουν την ευθύνη για τα αποτελέσματα, συνεισφέρουν την τεχνογνωσία τους και βελτιώνουν συνεχώς τον τρόπο με τον οποίο γίνεται η εργασία. Η εκτέλεση εξαρτάται λιγότερο από την ηρωική ηγεσία και περισσότερο από την οργανωτική ικανότητα.
Αυτή η δυναμική δεν περιορίζεται σε κανέναν τομέα. Είτε το σκηνικό είναι μια πρωτοβουλία εταιρικής αλλαγής, μια νέα κυκλοφορία πλατφόρμας μάθησης ή ένα ίδρυμα που επανασχεδιάζει τον τρόπο με τον οποίο παρέχει οδηγίες, το μοτίβο ισχύει: Η στρατηγική σταματά όχι όταν οι άνθρωποι στερούνται δέσμευσης, αλλά επειδή ο οργανισμός δεν έχει δημιουργήσει τις προϋποθέσεις για να συμβαίνουν καλές αποφάσεις με συνέπεια.
Σήμερα, αυτή η διάκριση έχει γίνει ακόμη πιο σημαντική καθώς η τεχνητή νοημοσύνη έχει αλλάξει τον τρόπο που εργαζόμαστε. Ωστόσο, ενώ η τεχνολογία συνεχίζει να εξελίσσεται, η κρίσιμη πρόκληση που αντιμετωπίζουν οι ηγέτες παραμένει αξιοσημείωτα συνεπής: Πρέπει να συνεχίσουν να υπερασπίζονται μια οργανωτική κουλτούρα όπου οι άνθρωποι μπορούν να αποδώσουν στο μέγιστο των δυνατοτήτων τους ενώ προάγουν την κοινή αποστολή.
Επιπλέον, αντί να βλέπουν την κουλτούρα ως αποτέλεσμα της επιτυχίας του οργανισμού, οι ηγέτες θα πρέπει να αρχίσουν να τη βλέπουν ως μια επιχειρησιακή ικανότητα – μια ικανότητα που μπορεί να σχεδιαστεί σκόπιμα, να ενισχυθεί και να βελτιωθεί συνεχώς. Αναφέρομαι σε αυτήν την προσέγγιση ηγεσίας ως το πλαίσιο επιχειρησιακής κουλτούρας, που βασίζεται σε τέσσερις ικανότητες: σαφήνεια, υπευθυνότητα, συλλογική ευφυΐα και προσαρμοστικότητα. Αυτές θα αναλυθούν παρακάτω.
Οι οργανισμοί που θα ευδοκιμήσουν την επόμενη δεκαετία δεν θα είναι απαραίτητα αυτοί με τα πιο φιλόδοξα στρατηγικά σχέδια ή τις πιο εξελιγμένες τεχνολογίες. Θα είναι εκείνοι των οποίων οι ηγέτες καταλαβαίνουν ότι η στρατηγική πετυχαίνει μόνο όταν οι άνθρωποι έχουν τις προϋποθέσεις να την εκτελέσουν – με συνέπεια, συνεργασία και με σκοπό.
Η ξεχασμένη ευθύνη της ηγεσίας
Εάν οι άνθρωποι εκτελούν στρατηγική, τότε η πιο σημαντική ευθύνη της ηγεσίας εκτείνεται πέρα από τον καθορισμό κατεύθυνσης. Οι ηγέτες πρέπει να δημιουργήσουν τις συνθήκες που επιτρέπουν στους ανθρώπους να λαμβάνουν αποφάσεις ευθυγραμμισμένες με την αποστολή του οργανισμού.
Αυτή η ευθύνη συχνά παραβλέπεται επειδή η κουλτούρα έχει γίνει συνώνυμη με δηλώσεις αξιών, πρωτοβουλίες δέσμευσης εργαζομένων ή προνόμια στο χώρο εργασίας. Οι οργανισμοί επιδεικνύουν περήφανα την αποστολή τους στους τοίχους των αιθουσών συνεδριάσεων, δημοσιεύουν προσδοκίες συμπεριφοράς στους ιστότοπούς τους και επενδύουν σημαντικό χρόνο στον καθορισμό της κουλτούρας που φιλοδοξούν να δημιουργήσουν. Ωστόσο, οι εργαζόμενοι σπάνια βιώνουν την κουλτούρα μέσω γραπτών δηλώσεων. Το βιώνουν μέσα από τα συστήματα που διαμορφώνουν καθημερινά τη δουλειά τους.
Σκεφτείτε τι συμβαίνει κατά τη διάρκεια μιας τυπικής εβδομάδας μέσα σε οποιονδήποτε οργανισμό. Ένας νέος υπάλληλος παρατηρεί πώς λαμβάνονται οι αποφάσεις στις συναντήσεις ηγεσίας. Ένας μάνατζερ αναγνωρίζει την απόδοση ενός μέλους της ομάδας ενώ παραβλέπει την απόδοση ενός άλλου. Τα τμήματα ανταγωνίζονται για πόρους. Ένας επόπτης απαντά σε ένα λάθος. Ένα διαλειτουργικό έργο πετυχαίνει» ή σταματάει» επειδή η επικοινωνία διακόπτεται.
Κάθε αλληλεπίδραση διδάσκει στους υπαλλήλους κάτι για το πώς λειτουργεί πραγματικά ο οργανισμός. Με την πάροδο του χρόνου, αυτές οι εμπειρίες αποκτούν πολύ μεγαλύτερη επιρροή από οποιαδήποτε λίστα οργανωτικών αξιών, επειδή καθιερώνουν τους άγραφους κανόνες που καθοδηγούν την καθημερινή συμπεριφορά. Εδώ η ηγεσία έχει τη μεγαλύτερη επιρροή. Και είτε σκόπιμα είτε όχι, οι ηγέτες διαμορφώνουν συνεχώς τον πολιτισμό μέσω των προσδοκιών που δημιουργούν, των συμπεριφορών που ενισχύουν, των ερωτήσεων που θέτουν, των αποφάσεων που επιβραβεύουν και των συστημάτων που επιλέγουν να οικοδομήσουν.
Αυτή η προοπτική εξηγεί επίσης γιατί οι οργανισμοί με παρόμοιες στρατηγικές συχνά επιτυγχάνουν δραματικά διαφορετικά αποτελέσματα. Δύο οργανισμοί μπορούν να αρθρώσουν σχεδόν πανομοιότυπες αποστολές, να επενδύσουν σε συγκρίσιμη τεχνολογία και να απασχολήσουν εξίσου ταλαντούχους ανθρώπους. Ωστόσο, ο ένας εκτελεί με συνέπεια, ενώ ο άλλος αγωνίζεται να κερδίσει την έλξη. Η διαφορά είναι σπάνια η ίδια η στρατηγική. Τις περισσότερες φορές, είναι το λειτουργικό περιβάλλον που έχουν δημιουργήσει οι ηγέτες για να υποστηρίξουν ή να εμποδίσουν την εκτέλεση.
Οι οργανισμοί με υψηλές επιδόσεις δεν αφήνουν αυτό το περιβάλλον στην τύχη. Το σχεδιάζουν επίτηδες. Αναγνωρίζουν ότι κάθε οργανωτικό σύστημα στέλνει ένα μήνυμα. Οι αξιολογήσεις απόδοσης επικοινωνούν με το πώς φαίνεται η επιτυχία. Οι συναντήσεις της ομάδας καθορίζουν πώς λαμβάνονται οι αποφάσεις. Η επαγγελματική ανάπτυξη σηματοδοτεί ποιες ικανότητες εκτιμώνται. Τα προγράμματα αναγνώρισης ενισχύουν τις επιθυμητές συμπεριφορές. Μεμονωμένα, αυτές μπορεί να φαίνεται ότι είναι δραστηριότητες ρουτίνας διαχείρισης. Συλλογικά, ορίζουν πώς η στρατηγική αποκτά ζωή.
Αυτό απαιτεί μια λεπτή αλλά σημαντική αλλαγή στον τρόπο με τον οποίο οι ηγέτες σκέφτονται για τον πολιτισμό. Αντί να ρωτούν, «Πώς βελτιώνουμε την κουλτούρα μας;» οι ηγέτες θα πρέπει να αρχίσουν να ρωτούν, «Ποιες συνθήκες δημιουργούμε που βοηθούν τους ανθρώπους να πετύχουν;»
Αυτή η ερώτηση αλλάζει τη συζήτηση. Αντί να εστιάζουν σε αφηρημένες έννοιες, οι ηγέτες αρχίζουν να εξετάζουν τα συστήματα που επηρεάζουν την καθημερινή εργασία: Κοινοποιούνται με συνέπεια οι προτεραιότητες; Καταλαβαίνουν οι εργαζόμενοι πώς η εργασία τους συμβάλλει στους στόχους του οργανισμού; Λαμβάνονται αποφάσεις από τα άτομα που βρίσκονται πιο κοντά στο έργο ή τα περιττά επίπεδα έγκρισης καθυστερούν την πρόοδο; Συνεργάζονται οι ομάδες πέρα από τα οργανωτικά όρια ή τα λειτουργικά σιλό περιορίζουν την καινοτομία; Μαθαίνει ο οργανισμός τόσο από τις επιτυχίες όσο και από τις αποτυχίες ή απλώς προχωρά στην επόμενη πρωτοβουλία;
Στη δουλειά μου με καθηγητές, ακαδημαϊκούς ηγέτες και οργανισμούς που πλοηγούνται στον ψηφιακό μετασχηματισμό, έχω παρατηρήσει ότι η βιώσιμη βελτίωση σπάνια προέρχεται από την έναρξη άλλης πρωτοβουλίας. Προέρχεται από την ενίσχυση των συνθηκών που επιτρέπουν στους ανθρώπους να αποδώσουν τα μέγιστα.
Είδα αυτό να διαδραματίζεται κατά τη διάρκεια μιας πρωτοβουλίας επανασχεδιασμού μαθημάτων, όπου οι εκπαιδευτικοί σχεδιαστές είχαν την αποστολή να βοηθήσουν τους καθηγητές να ανταποκριθούν στις νέες προσδοκίες ποιότητας. Οι ταυτότητες πίστευαν ότι είχαν τις πληροφορίες που χρειάζονταν και προχώρησαν προς τα εμπρός τα υλικά υποστήριξης κατασκευής σε μεγάλο βαθμό μόνοι τους, χωρίς να συνεργαστούν άμεσα με τη σχολή για να επιβεβαιώσουν τι απαιτούσαν στην πράξη αυτές οι προσδοκίες. Το αποτέλεσμα δεν ταίριαζε με αυτό που χρειαζόταν η σχολή για να πετύχει και η σχολή άρχισε να αντιμετωπίζει εκπαιδευτικούς σχεδιαστές λιγότερο ως συνεργάτες και περισσότερο ως σημείο ελέγχου συμμόρφωσης.
Μόλις ξεκαθαρίσαμε τι χρειαζόταν πραγματικά να παραδώσει η σχολή – και με ποια ουσιαστική υποστήριξη από τον εκπαιδευτικό σχεδιασμό υποτίθεται ότι θα έμοιαζε – η σχέση άλλαξε. Οι εκπαιδευτικοί σχεδιαστές μεταπήδησαν από την επιβολή μιας απαίτησης στο να βοηθήσουν τους διδάσκοντες να επιτύχουν έναν κοινό στόχο και η ίδια η εργασία επανασχεδιασμού προχώρησε πιο γρήγορα, επειδή και οι δύο πλευρές έλυναν τελικά το ίδιο πρόβλημα αντί να εργάζονται πέρα από την άλλη.
Αυτή η εμπειρία είναι μία από τις πολλές που με οδήγησαν να αναπτύξω το πλαίσιο επιχειρησιακής κουλτούρας.
4 δυνατότητες που μετατρέπουν τη στρατηγική σε εκτέλεση
Οι οργανισμοί που εκτελούν με συνέπεια στρατηγική σπάνια το κάνουν επειδή έχουν καλύτερα σχέδια. Συχνότερα, έχουν αναπτύξει οργανωτικές ικανότητες που επιτρέπουν στους ανθρώπους να λαμβάνουν ορθές αποφάσεις, να συνεργάζονται αποτελεσματικά και να ανταποκρίνονται στην αλλαγή χωρίς να χάνουν το σκοπό τους.
Η κλίμακα του κενού είναι καλά τεκμηριωμένη. Στην αρχική τους έρευνα για την εκτέλεση στρατηγικής, οι Kaplan και Norton υποστήριξαν ότι έως και το 90% των οργανισμών αποτυγχάνουν να εκτελέσουν τις στρατηγικές τους με επιτυχία, κυρίως επειδή δεν είναι σε θέση να μετατρέψουν τους στρατηγικούς στόχους σε συντονισμένη καθημερινή δράση σε ολόκληρο τον οργανισμό.. Αυτό είναι το κενό για να καλύψει αυτό το πλαίσιο.
Το πλαίσιο επιχειρησιακής κουλτούρας επικεντρώνεται σε τέσσερις δυνατότητες:
Σαφήνεια παρέχει κατεύθυνση. Οι άνθρωποι αποδίδουν καλύτερα όταν κατανοούν πώς φαίνεται η επιτυχία, πώς καθορίζονται οι προτεραιότητες και πώς η εργασία τους συμβάλλει στην αποστολή του οργανισμού. Η σαφήνεια μειώνει την αβεβαιότητα και επιτρέπει την καλύτερη λήψη αποφάσεων σε ολόκληρο τον οργανισμό.
Ευθύνη μετατρέπει τις προσδοκίες σε ιδιοκτησία. Αντί να βασίζονται στη συμμόρφωση, οι αποτελεσματικοί ηγέτες καθορίζουν σαφείς ευθύνες, παρέχουν την εξουσία που απαιτείται για δράση και ενισχύουν την κοινή ιδιοκτησία για αποτελέσματα. Η λογοδοσία γίνεται μέρος του ρυθμού λειτουργίας του οργανισμού παρά μια ετήσια συζήτηση απόδοσης.
Συλλογική νοημοσύνη αναγνωρίζει ότι οι καλύτερες αποφάσεις σπάνια προέρχονται από έναν μόνο ηγέτη. Οι οργανισμοί βελτιώνουν την απόδοση όταν αξιοποιούν σκόπιμα την τεχνογνωσία των ανθρώπων σε όλες τις λειτουργίες και δημιουργούν πραγματικές δομές για την εμφάνιση διαφωνίας και τεχνογνωσίας – όχι απλώς μια πολιτική ανοιχτών θυρών. Αυτό το είδος δομής εξαρτάται από την ψυχολογική ασφάλεια: την κοινή πεποίθηση ότι είναι ασφαλές να μιλάς, που είναι η προϋπόθεση για τη λειτουργία της συλλογικής νοημοσύνης.
Ικανότητα προσαρμογής διασφαλίζει ότι οι οργανισμοί συνεχίζουν να μαθαίνουν καθώς εξελίσσονται οι συνθήκες. Η προσαρμοστικότητα δεν είναι απλώς η ανταπόκριση στην αλλαγή. χτίζει έναν οργανισμό ικανό να μαθαίνει γρηγορότερα από ό,τι συμβαίνει η αλλαγή. Αυτό είναι κοντά στη διάκριση που κάνει ο John Kotter μεταξύ της διαχείρισης της αλλαγής ως εκδήλωσης μίας χρήσης και της οικοδόμησης ενός οργανισμού δομημένου για συνεχείς αλλαγές – η τελευταία είναι που διατηρεί την προσαρμοστικότητα με την πάροδο του χρόνου.
Η Kodak είναι η περίπτωση που κάθε επιχειρηματικό κοινό γνωρίζει ήδη, και το λέει με ακρίβεια: Οι μηχανικοί της ίδιας της εταιρείας ανακάλυψαν την ψηφιακή φωτογραφική μηχανή το 1975, δεκαετίες προτού η αγορά επιβάλει την έκδοση. Η Kodak δεν έλειπε ούτε τις πληροφορίες ούτε την τεχνολογία. Δεν είχε την οργανωτική ικανότητα να ενεργήσει με βάση αυτά που ήδη γνώριζε, γιατί κάτι τέτοιο σήμαινε να διαταράξει μια εξαιρετικά κερδοφόρα κινηματογραφική επιχείρηση. Μέχρι να μετακινηθεί η ηγεσία, οι ανταγωνιστές είχαν ήδη καταλάβει την αγορά.
Η προσαρμοστικότητα δεν είναι να βλέπεις την αλλαγή που έρχεται – οι περισσότεροι οργανισμοί το κάνουν. Έχει να κάνει με το αν ο οργανισμός είναι φτιαγμένος για να ενεργεί σύμφωνα με αυτό που βλέπει.
Αυτές οι δυνατότητες ενισχύονται η μία την άλλη: Η σαφήνεια ενισχύει την υπευθυνότητα, η υπευθυνότητα ενθαρρύνει την ουσιαστική συνεισφορά, η συλλογική νοημοσύνη βελτιώνει την οργανωτική μάθηση και η προσαρμοστικότητα επιτρέπει σε ολόκληρο το σύστημα να τελειοποιηθεί με την πάροδο του χρόνου. Μαζί, δημιουργούν μια λειτουργική κουλτούρα όπου η στρατηγική δεν περιορίζεται πλέον σε ένα στρατηγικό σχέδιο, αλλά αντανακλάται στις αποφάσεις που λαμβάνουν οι άνθρωποι καθημερινά.
5 ερωτήσεις που πρέπει να κάνει κάθε ηγέτης
Πριν ξεκινήσετε μια άλλη στρατηγική πρωτοβουλία ή πολιτιστική εκστρατεία, κάντε αυτές τις πέντε ερωτήσεις. Κάθε ένα αντιστοιχίζεται σε μια συγκεκριμένη ικανότητα, οπότε ένα «όχι» σας λέει ακριβώς από πού να ξεκινήσετε:
- Καταλαβαίνουν ξεκάθαρα οι υπάλληλοί μας τι είναι πιο σημαντικό και πώς μετράται η επιτυχία; (Σαφήνεια)
- Είναι ευθυγραμμισμένες οι αρμοδιότητες και η εξουσία λήψης αποφάσεων ή η γραφειοκρατία καθυστερεί την εκτέλεση; (Ευθύνη)
- Αντλούμε σκόπιμα την τεχνογνωσία από όλο τον οργανισμό κατά την επίλυση σύνθετων προβλημάτων; (Συλλογική νοημοσύνη)
- Έχουμε δημιουργήσει τακτικές ευκαιρίες για προβληματισμό και μάθηση, ή προχωράμε από τη μια πρωτοβουλία στην άλλη χωρίς να αξιολογούμε αυτά που μάθαμε; (Ικανότητα προσαρμογής)
- Ενισχύουν την κουλτούρα που φιλοδοξούμε να δημιουργήσουμε; (Και τα τέσσερα). Τα συστήματα είναι εκεί όπου κάθε ικανότητα είτε εδραιώνεται είτε διαβρώνεται αθόρυβα.
Τα συμπτώματα συνήθως εμφανίζονται πριν γίνει η διάγνωση:
- Οι συναντήσεις παράγουν ενημερώσεις αντί για αποφάσεις – κενό σαφήνειας.
- Οι άνθρωποι περιμένουν άδεια για προβλήματα που έχουν ήδη τοποθετηθεί για να λύσουν το χάσμα λογοδοσίας.
- Το ίδιο λάθος συμβαίνει σε δύο τμήματα επειδή κανείς δεν μίλησε μεταξύ τους – χάσμα συλλογικής νοημοσύνης.
- Ο οργανισμός συνεχίζει να λανσάρει το ίδιο είδος πρωτοβουλίας και να έχει το ίδιο απογοητευτικό αποτέλεσμα – χάσμα προσαρμοστικότητας.
Ορίζεται ως «έχουμε πρόβλημα πολιτισμού», παύει να είναι μια άμορφη διάγνωση και γίνεται μια συγκεκριμένη, προσιτή διάγνωση.
Επιστρέψτε στη στρατηγική που έχει σταματήσει στην αρχή αυτού του άρθρου. Το σχέδιο δεν ήταν λάθος· οι άνθρωποι δεν ήταν το πρόβλημα.
Αυτό που έλειπε ήταν η επιχειρησιακή υποδομή – η σαφήνεια, η λογοδοσία, η συλλογική ευφυΐα και η προσαρμοστικότητα – που μετατρέπει ένα στρατηγικό σχέδιο σε χιλιάδες καλές αποφάσεις, που λαμβάνονται καθημερινά, από ανθρώπους που καταλαβαίνουν προς τι χτίζουν.
Αυτή η υποδομή δεν είναι ένα μαλακό πρόσθετο στη στρατηγική. Είναι ο μηχανισμός με τον οποίο η στρατηγική γίνεται πραγματικότητα.
