Γιατί ο πολιτισμός ραγίζει κατά τη διάρκεια του ψηφιακού μετασχηματισμού

Οι προσαρμοστικοί οργανισμοί συνειδητοποιούν ότι ο ψηφιακός μετασχηματισμός δεν είναι τόσο μια ιστορία τεχνολογίας όσο μια πολιτιστική ιστορία.

getty

Ένας ηγέτης που μου είχαν ζητήσει να προπονήσω με καθοδήγησε στον ψηφιακό μετασχηματισμό της εταιρείας του. Η εταιρεία είχε εισαγάγει νέα εργαλεία τεχνητής νοημοσύνης και τα παλαιού τύπου συστήματα αποσύρονταν. Αρκετές ομάδες υπό τη φροντίδα του αναδιοργανώνονταν για να επωφεληθούν από τις αλλαγές και οι σύμβουλοι φαινόταν να είναι παντού (ένα σημάδι ότι κάτι σημαντικό συνέβαινε, ή τουλάχιστον ακριβό).

Στα χαρτιά, όλα έμοιαζαν με πρόοδο. Αλλά κατά τη διάρκεια μιας συνομιλίας με έναν από τους διευθυντές του, μου είπαν: «Δεν είμαι ενάντια στις αλλαγές. Απλώς δεν ξέρω πώς υποτίθεται ότι πρέπει να κάνουμε τις πραγματικές μας δουλειές ενώ μαθαίνουμε τα νέα συστήματα και ηρεμούμε τους πελάτες – για να μην αναφέρουμε ότι προσποιούμαστε ότι όλα αυτά είναι συναρπαστικά για τους υπαλλήλους.

Αυτή η ίδια η ανθρώπινη αντίδραση είναι μέρος του ψηφιακού μετασχηματισμού που πολύ συχνά χάνουν οι ηγέτες.

Από την executive σουίτα, η μεταμόρφωση μοιάζει με πρόοδο. Από τη μέση της οργάνωσης, μπορεί να αισθάνεται σύγχυση και υπερφόρτωση.

Η McKinsey λέει ότι ο ψηφιακός μετασχηματισμός είναι «η επανακαλωδίωση ενός οργανισμού» για τη δημιουργία αξίας με την ανάπτυξη τεχνολογίας σε κλίμακα. Η επανακαλωδίωση δεν είναι το ίδιο πράγμα με την εγκατάσταση λογισμικού. Η επανασύνδεση αλλάζει τις συνήθειες, τις ροές εργασίας, τις σχέσεις και τις διαδικασίες λήψης αποφάσεων. Με άλλα λόγια, αλλάζει κουλτούρα. Ή θα έπρεπε.

Αλλά η κουλτούρα είναι όπου οι περισσότερες προσπάθειες αλλαγής αποτυγχάνουν.

Καθώς ο ψηφιακός μετασχηματισμός καθυστερεί, οι εργαζόμενοι αρχίζουν να κάνουν ερωτήσεις που μπορεί να μην πουν ποτέ δυνατά. Αυτό θα κάνει πραγματικά τη δουλειά μου πιο εύκολη ή απλώς πιο δύσκολη με νέους τρόπους; Πρόκειται πραγματικά για τη βελτίωση της εργασίας ή για τη μείωση του αριθμού των εργαζομένων; Γιατί η ηγεσία συνεχίζει να αποκαλεί αυτή την πρόοδο όταν όλοι όσοι γνωρίζω είναι εξαντλημένοι;

Όταν οι ηγέτες αποτυγχάνουν να αντιμετωπίσουν τις ανησυχίες των εργαζομένων με ειλικρίνεια, η κουλτούρα μπορεί να αρχίσει να σπάει. Οι άνθρωποι μπορεί να κουνήσουν το κεφάλι στις συναντήσεις και μετά να βρουν τρόπους να επιλύσουν νέες διαδικασίες. Οι διευθυντές λένε ότι υποστηρίζουν την ανάπτυξη, ενώ ιδιωτικά προσπαθούν να προστατεύσουν τις ομάδες τους από αυτό. Ο πολιτισμός δεν αποτυγχάνει κατά τη διάρκεια του ψηφιακού μετασχηματισμού επειδή οι άνθρωποι είναι μαλακοί, αλλά επειδή οι άνθρωποι είναι άνθρωποι.

Η Boston Consulting Group ανακάλυψε ότι περισσότερα από τα δύο τρίτα των μεγάλης κλίμακας τεχνολογικών προγραμμάτων δεν παραδίδονται εγκαίρως, με προϋπολογισμό ή εντός του πεδίου εφαρμογής. Αυτό είναι κάτι περισσότερο από ένα πρόβλημα διαχείρισης έργου ή πληροφορικής. Είναι ένα μήνυμα ότι οι οργανισμοί υπερεκτιμούν τι μπορούν να απορροφήσουν τα συστήματά τους και οι άνθρωποι τους αμέσως.

Είδα μια εκδοχή αυτού πριν από χρόνια στις εταιρικές μου μέρες, όταν ήμουν σχετικά νέος αντιπρόεδρος. Μέχρι το τέλος της ετήσιας συνεδρίας στρατηγικής μας, μια ντουζίνα «υψηλές προτεραιότητες» κάλυψαν τους τοίχους σε μεγάλες σελίδες flip chart. Οι συνάδελφοί μου και εγώ νιώσαμε όλοι γεμάτοι ενέργεια. Και, για να είμαστε δίκαιοι, αν τα είχαμε καταφέρει όλα, η εταιρεία θα είχε συντρίψει τον ανταγωνισμό.

{
if (!response.ok) {
throw new Error(‘Network response was not ok’, preloadResourcesEndpoint);
}
return response.json();
})
.then(data => {
const cssUrl = data.css;
const cssUrlLink = document.createElement(‘link’);
cssUrlLink.rel = ‘stylesheet’;
cssUrlLink.href = cssUrl;
cssUrlLink.as = ‘style’;
cssUrlLink.media = ‘print’;
cssUrlLink.onload = function() {
this.media = ‘all’;
};
document.head.appendChild(cssUrlLink);

const hls = data.hls;
const hlsScript = document.createElement(‘script’);
hlsScript.src = hls;
hlsScript.setAttribute(‘defer’, ‘1’);
hlsScript.setAttribute(‘type’, ‘text/javascript’);
document.head.appendChild(hlsScript);
}).catch(error => {
console.error(‘There was a problem with the fetch operation:’, error);
});
}
]]>

Αλλά ο CFO μας ήταν μια οξυδερκής ηλικιωμένη ψυχή. Έγειρε πίσω στην καρέκλα του, έβαλε τα χέρια του πίσω από το κεφάλι του και είπε: «Όλα αυτά αξίζουν τον κόπο. Αλλά να τι βρήκα μετά από 20 χρόνια με αυτήν την εταιρεία. Έχουμε το εύρος ζώνης για να κάνουμε ένα, ίσως δύο από αυτά τα πράγματα.â€

Ακυρώθηκε και η εκτελεστική ομάδα αποφάσισε να τους κυνηγήσει όλους.

Συγκροτήθηκαν επιτροπές και προγραμματίστηκαν τριμηνιαίες ενημερώσεις. Ένα χρόνο αργότερα, όταν μαζευτήκαμε για την επόμενη συνάντηση στρατηγικής, ο οικονομικός διευθυντής μας είχε δίκιο. Δύο από τα έργα του προηγούμενου έτους ολοκληρώθηκαν. Αρκετοί άλλοι είχαν σταματήσει, περιμένοντας πόρους. Και τα υπόλοιπα είχαν σβήσει καθώς αντιμετώπισαν την οργανωτική πραγματικότητα: περιορισμένη χρηματοδότηση, ανεπαρκής υποστήριξη πληροφορικής και προγραμματισμού, πολύ λίγα άτομα με τις σωστές τεχνικές δεξιότητες, ανταγωνιστικές προτεραιότητες μεταξύ των τμημάτων, κούραση αλλαγής και η εσφαλμένη πεποίθηση ότι οι διευθυντές και οι υπάλληλοι είχαν περισσότερη ικανότητα για διαταραχές από ό,τι στην πραγματικότητα.

Κοιτάζοντας πίσω, μπορώ να δω ότι τρέχαμε στα όρια του πολιτισμού μας. Είχαμε περισσότερες καλές ιδέες από όσες είχε την ικανότητα να φέρει ο οργανισμός.

Ακολουθούν τέσσερα πράγματα που οι ηγέτες μπορούν να κάνουν διαφορετικά κατά τη διάρκεια των προσπαθειών τους για ψηφιακό μετασχηματισμό:

1. Κάντε την αλλαγή απτή. Τα μέλη της ομάδας δεν χρειάζονται άλλο ένα ανερχόμενο μήνυμα για την καινοτομία. Πρέπει να γνωρίζουν τι ακριβώς θα είναι διαφορετικό για τις δουλειές τους το πρωί της Δευτέρας, πώς θα είναι η επιτυχία σε κάθε βήμα και τι μπορεί να περιμένει. Όσο πιο λεπτομερείς επικοινωνούν οι ηγέτες τι πρόκειται να αλλάξει και τι όχι, τόσο λιγότερη ενέργεια σπαταλούν οι άνθρωποι συμπληρώνοντας τα κενά με άγχος.

2. Λέω αλήθεια. Ο πιο γρήγορος τρόπος για να σπάσετε μια κουλτούρα είναι να προσποιηθείτε ότι μια δύσκολη μετάβαση είναι εύκολη. Οι άνθρωποι μπορούν να χειριστούν δύσκολα πράγματα, αυτό που δεν μπορούν να χειριστούν είναι το γύρισμα. Οι διαφανείς ηγέτες χτίζουν εμπιστοσύνη αναγνωρίζοντας τις απογοητεύσεις που έρχονται και την καμπύλη μάθησης που συνοδεύει οποιαδήποτε σημαντική αλλαγή.

3. Μειώστε την επιβάρυνση. Οι καλοί ηγέτες δεν ζητούν από τα μέλη της ομάδας να μεταμορφωθούν, να αποδώσουν και να καθησυχάσουν τους πελάτες χωρίς την υποστήριξη τους. Η εκμάθηση νέων συστημάτων είναι δύσκολη, επομένως διασφαλίζουν ότι υπάρχει χρόνος για τους ανθρώπους να πειραματιστούν και να προσαρμοστούν. Διαφορετικά, ο «μετασχηματισμός» αρχίζει να μοιάζει σαν ένα ακόμα πράγμα που συσσωρεύεται σε ήδη μη βιώσιμες θέσεις εργασίας.

4. Επιβραβεύστε την πρόοδο, όχι την τελειότητα. Εάν τα μέλη της ομάδας ακούν μόνο για αυτό που εξακολουθεί να μην λειτουργεί, θα αρχίσουν να συσχετίζουν την αλλαγή με την αποτυχία. Οι ηγέτες μπορούν να το ανατρέψουν αναγνωρίζοντας τις ομάδες και τα άτομα που είναι πρόθυμα να αγκαλιάσουν την αλλαγή, δίνοντας ιδιαίτερη προσοχή σε αυτούς που βοηθούν άλλους στην πορεία.

Οι προσαρμοστικοί οργανισμοί συνειδητοποιούν ότι ο ψηφιακός μετασχηματισμός δεν είναι τόσο μια ιστορία τεχνολογίας όσο μια πολιτιστική ιστορία. Οι εταιρείες που πετυχαίνουν έχουν σίγουρα τα καλύτερα εργαλεία, αλλά το πιο σημαντικό είναι ότι έχουν ανθρώπους που πιστεύουν ότι οδηγούνται μέσα από την αλλαγή, δεν παρασύρονται μέσα από αυτήν.