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												 Faits, la transformation digitale est encore perçue comme un levier de productivité interne, rarement une amélioration απτή du résultat », Selon Fernand Mariassouce. (Φωτογραφία : D.R.)
					

 				


 


 

Pour le DSI Fernand Mariassouce, piloter la DSI par des signurs Purement financiers est non seulement tout à fait possible, mais permet surtout d’échapper aux pièges de la dispersion technologique.


PublicitéChaque année, les οργανισμοί consacrent entre 3 και 8 % de leur chiffre d’affaires aux υποδομές numériques. Pourtant, le constat reste σταθερά : une μεγάλο μέρος των επενδύσεων ne produit pas d’impact mesurable sur la rentabilité ou les revenus des entreprises. Ce décalage θέτει μια ερώτηση απλή & άνω και κάτω τελεία; à quoi servent réelement ces investissements ?
La question n’est pas celle de la technologie en elle-même, mais de la manière dont elle est orientée. Τροπ σουβέντ&κόμμα; les arbitrages budgétaires répondent à une logique de modernization ou de pression concurrentielle, sans lien direct avec leur effet sur la performance économique.
L’illusion de l’efficience isolée
Dans les faits, la transformation digitale est encore perçue comme un levier de productivité interne. Αυτοματοποίηση&κόμμα; réduction des tâches manuelles, βελτιστοποίηση της διαδικασίας : ces πρωτοβουλίες génèrent effect des gains de temps, mais rarement une amélioration απτή du résultat.
Le paradoxe est simple : les οργανισμοί gagnent en fluidité opérationnelle sans accélérer leur création de Valeur financière. Une efficacité qui ne se traduit ni en cash ni en marge reste un optimization marginale, pas un levier de croissance. L’enjeu pour une direction générale n’est pas de disposer de processus plus modernes, mais de processus capables de transformer l’activité en encaissement plus rapide et plus fiable.
La vélocité financière comme showur central
Dès qu’un preduit est qu’unet s’achève, la richesse économique est une réalité. Pourtant, l’argent ανταποκριτής n’est pas encore là : il faut composer avec les délais de paiement clients ou l’écoulement des stocks. Durant cet intervalle, cette valeur reste littéralement “bloquée” au bilan, immobilisée sous forme de créances ou d’actifs en attente. Dans la majorité des organisations, ce délai est de 30 à 60 jours. Ce décalage signifie que l’argent, bien que gagné, n’est pas mobilisable, ce qui pèse lourdement sur le besoin en fonds de roulement et limite la trésorerie.
Συγκέντρωση, l’enjeu n’est donc pas de produire davantage, mais de transformer plus vite ce qui a déjà été produit en argent διαθέσιμο. Το L’impact est immédiat et chiffrable : pour une structure réalisant 100 M†de chiffre d’affaires, gagner seulement quelques jours sur ce cycle libère mécaniquement plusieurs εκατομμύρια d’euro de trésorerie net. C’est ce délai entre création de valeur et encaissement qui doit devenir le critère central des Investissement Technologiques.
L’intelligence artificielle : accélérateur ou illusion ?
L’engouement autour de l’intelligence artificielle illustre parfaitement le risque de dispersion stratégique. De nombreux projets échouent à démontrer un retour sur investissement clair, non pas à cause de la technologie, mais parce qu’elle est déployée sans lien direct avec des trictions économiques identifiées.
PublicitéLa bonne approche consiste à inverser la logique partir des points de blocage du cycle de valeur avant de choisir un outil. Dans sures cas, une simplification organisationnelle produit plus d’effet qu’une λύση τεχνολογικό σύμπλεγμα.
L’IA ne devent pertinente que lorsqu’elle agit comme un accélérateur ciblé : fiabilisation des données de facturation, automatisation de contrôles bloquants, réduction des délais de traitement sur des processus critiques. Appliquée à un système ineficace, elle ne fait qu’en ενισχυτής les défauts.
Une gouvernance centrée sur la valeur financière
Ce changement de visual impose une évolution des critéodères de La question n’est plus “quelle technologie déployer”, mais “quel flux économique cet investissement permet-il d’accélérer, et avec quel impact mesurable sur la trésorerie de l’entreprise”.
Dans cette logique, la transformation digitale n’est plus un chantier technologique. Chaque projet doit démontrer sa capacité à réduire les délais d’encaissement, accélérer la conversion en cash ou sécuriser durability les marges.
Sans impact mesurable sur le résultat net ou le besoin en fonds de roulement, un project ne transforme rien. Il consomme des ressources. Et une organization qui consomme sans accélérer sa conversion en cash ne se modernize pas : elle s’alourdit.

 
		


 			
				
Άρθρο rédigé par
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					Fernand Mariassouce, DSI της Yamaha Motor Manufacturing Europe
Ο Fernand Mariassouce είναι η ενημερωμένη έκδοση της DSI της Yamaha Motor Manufacturing Europe, l’usine multiproduits du groupe japonais basée à Saint-Quentin, dans le nord de la France, et employant quelque 650 άτομα.
Après plusieurs années consacrées aux transformations digitales chez Tefal, puis au sein du Groupe Seb et de Reel International (spécialisé dans les systèmes de levage), il a exercé des fonctions de DSI, avant d’évoluer vers un poste de directeur général pour revenir vers la Direction des Systems d’information.

			

			

 



