Για χρόνια, το να μιλάμε για οργανωσιακή κουλτούρα σήμαινε να μιλάμε για το κλίμα στο χώρο εργασίας, τα οφέλη των εργαζομένων, τα ελκυστικά γραφεία ή τις πρωτοβουλίες που οδηγούνται από ανθρώπινο δυναμικό. Σε πολλές περιπτώσεις, συνδέθηκε με την εμπειρία των εργαζομένων ή το branding του εργοδότη, αλλά σπάνια συνδέθηκε με την επιχειρηματική στρατηγική.
Σήμερα, αυτή η προοπτική είναι ξεπερασμένη.
Σε ένα πλαίσιο όπου τα εξειδικευμένα ταλέντα είναι ολοένα και πιο σπάνια, ο τεχνολογικός μετασχηματισμός επιταχύνει τις αλλαγές και οι οργανισμοί πρέπει να προσαρμοστούν πιο γρήγορα από ποτέ, η κουλτούρα έχει εξελιχθεί από το να θεωρείται «μαλακό» στοιχείο σε στρατηγικό πλεονέκτημα. Όχι επειδή κάνει μια εταιρεία καλύτερο χώρο εργασίας, αλλά επειδή καθορίζει πόσο αποτελεσματικά μπορεί να εκτελέσει τη στρατηγική της.
Η διάκριση είναι θεμελιώδης: η στρατηγική καθορίζει πού θέλει να πάει ένας οργανισμός. Η κουλτούρα καθορίζει εάν έχει πραγματικά τη δυνατότητα να φτάσει εκεί.
Από την εμπειρία μας στην υποστήριξη εταιρειών μέσω διαδικασιών αναζήτησης στελεχών στο Μεξικό και σε ολόκληρη τη Λατινική Αμερική, βλέπουμε το ίδιο μοτίβο να επαναλαμβάνεται ξανά και ξανά: οι οργανισμοί που καταφέρνουν να προσελκύσουν και να διατηρήσουν τα καλύτερα ταλέντα δεν είναι απαραίτητα αυτοί που προσφέρουν τους υψηλότερους μισθούς, αλλά εκείνοι που επιδεικνύουν σαφή συνέπεια μεταξύ αυτού που φιλοδοξούν να δημιουργήσουν και του τρόπου λειτουργίας τους καθημερινά.
Με άλλα λόγια, η κουλτούρα έχει εξελιχθεί από ένα χαρακτηριστικό επωνυμίας εργοδότη σε πραγματικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Ο Πίτερ Ντράκερ είπε το διάσημο: «Ο πολιτισμός τρώει στρατηγική για πρωινό». Περισσότερο από ένα πολύ γνωστό απόφθεγμα, αντικατοπτρίζει τη σημερινή επιχειρηματική πραγματικότητα: ακόμη και η πιο λαμπρή στρατηγική είναι απίθανο να πετύχει εάν η κουλτούρα του οργανισμού δεν είναι διατεθειμένη να την υποστηρίξει.
Τα τελευταία χρόνια, σχεδόν κάθε εταιρεία έχει ενσωματώσει παρόμοιες έννοιες στα στρατηγικά της σχέδια: ψηφιακός μετασχηματισμός, τεχνητή νοημοσύνη, καινοτομία, περιφερειακή επέκταση, πελατοκεντρικότητα και λειτουργική αποτελεσματικότητα.
Ωστόσο, πολλοί οργανισμοί ανακαλύπτουν ότι ο καθορισμός της στρατηγικής είναι το πιο εύκολο μέρος της διαδικασίας. Η πραγματική πρόκληση έγκειται στην εκτέλεσή του.
Γιατί οι οργανισμοί με παρόμοιους πόρους επιτυγχάνουν εντελώς διαφορετικά αποτελέσματα; Η απάντηση βρίσκεται στο πώς δουλεύουν οι άνθρωποι.
Το μοντέλο McKinsey 7S παρέχει μια σαφή εξήγηση. Η στρατηγική αποδίδει αποτελέσματα μόνο όταν ευθυγραμμίζεται με άλλα βασικά στοιχεία του οργανισμού: δομή, συστήματα, στυλ ηγεσίας, δεξιότητες, προσωπικό και, στο επίκεντρο, κοινές αξίες.
Δεν είναι τυχαίο ότι οι κοινές αξίες βρίσκονται στην καρδιά του μοντέλου. Είναι το στοιχείο που συνδέει κάθε επιχειρηματική απόφαση και δίνει τη δυνατότητα στον οργανισμό να κινηθεί προς την ίδια κατεύθυνση.
Μια εταιρεία μπορεί να επενδύσει εκατομμύρια στον αυτοματισμό, αλλά αν η κουλτούρα της τιμωρεί την αποτυχία, κανείς δεν θα καινοτομήσει. Μπορεί να προσλάβει τον καλύτερο CTO στην αγορά, αλλά αν κάθε απόφαση εξακολουθεί να εξαρτάται από τον Διευθύνοντα Σύμβουλο, ο ψηφιακός μετασχηματισμός δεν θα κλιμακωθεί ποτέ. Μπορεί να ισχυρίζεται ότι εκτιμά τη διαφορετικότητα, αλλά αν συνεχίσει να προωθεί μόνο ανθρώπους που σκέφτονται το ίδιο, αυτή η διαφορετικότητα δεν θα φτάσει ποτέ στους χώρους όπου λαμβάνονται πραγματικά οι αποφάσεις.
Η στρατηγική καθορίζει την κατεύθυνση. Η κουλτούρα καθορίζει την ταχύτητα – και την ικανότητα του οργανισμού – να κινηθεί σε αυτό το μονοπάτι.
Στο παρελθόν, οι εταιρείες ανταγωνίζονταν μέσω αποζημιώσεων. Αργότερα, διαφοροποιήθηκαν μέσω των παροχών. Σήμερα, αυτό δεν είναι πλέον αρκετό.
Οι επαγγελματίες αξιολογούν πολύ βαθύτερες πτυχές πριν δεχτούν μια ευκαιρία. Θέλουν να κατανοήσουν πώς λαμβάνονται οι αποφάσεις, ποιες συμπεριφορές αναγνωρίζονται και πώς είναι η κουλτούρα του οργανισμού, επειδή γνωρίζουν ότι η κουλτούρα θα έχει πολύ μεγαλύτερο αντίκτυπο στην επαγγελματική τους ανάπτυξη από οποιοδήποτε ατομικό όφελος.
Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο ο πολιτισμός δεν μπορεί πλέον να θεωρείται απλώς ως μια αφήγηση για την προσέλκυση ταλέντων. πρέπει να είναι σκόπιμα σχεδιασμένο έτσι ώστε το ταλέντο να μπορεί να παράγει αποτελέσματα.
Μια Διαφορετική Πραγματικότητα
Υπάρχει μια ιδέα που εξακολουθεί να επιμένει σε πολλούς οργανισμούς: ότι ο πολιτισμός ανήκει στο ανθρώπινο δυναμικό. Η πραγματικότητα είναι αρκετά διαφορετική.
Το ανθρώπινο δυναμικό μπορεί να παρέχει εργαλεία, διαδικασίες και προγράμματα, αλλά η κουλτούρα χτίζεται καθημερινά μέσω επιχειρηματικών αποφάσεων.
Ο πολιτισμός είναι το σύνολο των συμπεριφορών που περιμένει ένας οργανισμός από τους ανθρώπους που αποτελούν μέρος του. Για το λόγο αυτό, δεν μπορεί να αναδυθεί αυθόρμητα ή να αφεθεί στην τύχη. Πρέπει να οριστεί από τους ηγέτες μαζί με τους ανθρώπους που απαρτίζουν τον οργανισμό, να μεταφραστεί σε συγκεκριμένες δεσμεύσεις και, κυρίως, να εφαρμοστεί με συνέπεια.
Υπάρχουν τρεις βασικές ενέργειες για τη μετατροπή του πολιτισμού σε πραγματικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα: ορισμός, επίδειξη και ζήτηση.
Καθορίστε με σαφήνεια τις συμπεριφορές και τις δεσμεύσεις που θα υποστηρίξουν την επιχειρηματική στρατηγική της εταιρείας.
Δείξτε αυτές τις συμπεριφορές μέσω της ηγεσίας. Ο πολιτισμός δεν μεταδίδεται μέσω παρουσιάσεων ή εγχειριδίων εργαζομένων. χτίζεται όταν οι ηγέτες δίνουν το παράδειγμα και δημιουργούν συνέπεια μεταξύ αυτού που λένε και αυτού που κάνουν.
Τέλος, απαιτήστε αυτές τις ίδιες συμπεριφορές σε όλο τον υπόλοιπο οργανισμό. Αυτό είναι όπου πολλές εταιρείες αποτυγχάνουν: περιμένουν να υπάρχει πολιτισμός, αλλά δεν δημιουργούν τους μηχανισμούς για να τον συντηρήσουν, να τον μετρήσουν και να ζητούν με συνέπεια τους ανθρώπους να λογοδοτούν γι’ αυτό.
Μόνο όταν ένας οργανισμός ορίζει, επιδεικνύει και απαιτεί τις συμπεριφορές που προσδοκά, ο πολιτισμός παύει να είναι δήλωση αρχών και γίνεται ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που είναι δύσκολο να αναπαραχθεί.
Για χρόνια, οι εταιρείες ανταγωνίζονταν για ταλέντα. Στα επόμενα χρόνια, θα ανταγωνίζονται για κάτι ακόμα πιο δύσκολο να οικοδομηθεί: οργανισμούς ικανούς να ευθυγραμμίσουν τη στρατηγική, την ηγεσία και την κουλτούρα για να λειτουργήσουν καλύτερα από τους ανταγωνιστές τους.
Η τεχνολογία μπορεί να αγοραστεί. Οι διαδικασίες μπορούν να αντιγραφούν. Ακόμη και οι στρατηγικές μπορούν να αναπαραχθούν.
Ο πολιτισμός, όμως, δεν μπορεί.
Διαμορφώνεται από χιλιάδες καθημερινές αποφάσεις που καθορίζουν τελικά πώς λειτουργεί ένας οργανισμός όταν κανείς δεν τον παρακολουθεί.
Οι οργανισμοί που το καταλαβαίνουν αυτό θα σταματήσουν να αντιμετωπίζουν τον πολιτισμό ως πρωτοβουλία ανθρώπινου δυναμικού και θα αρχίσουν να τον διαχειρίζονται για αυτό που πραγματικά είναι: μια επιχειρηματική στρατηγική.
Σε μια αγορά όπου τα ταλέντα γίνονται ολοένα και πιο σπάνια, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα δεν θα εξαρτάται πλέον μόνο από την προσέλκυση των καλύτερων ανθρώπων, αλλά από την οικοδόμηση ενός οργανισμού όπου αυτοί οι άνθρωποι μπορούν να αξιοποιήσουν πλήρως τις δυνατότητές τους και να μετατρέψουν τη στρατηγική σε αποτελέσματα.
