Αυτός είναι ο κρυφός λόγος για τον οποίο η κουλτούρα της εταιρείας σας μπορεί να καταρρεύσει καθώς κλιμακώνεστε (και πώς να το σταματήσετε)

Οι περισσότεροι ιδρυτές πιστεύουν ότι μια υγιής κουλτούρα είναι κάτι που ορίζεις, χτίζεις και προστατεύεις. Έτσι, όταν μια υγιής κουλτούρα αρχίζει να σπάει, το ένστικτο είναι να αναζητήσετε τη διαρροή. Η τοξική μίσθωση. Οι αξίες δεν ζουν πια. Ο ιδρυτής που ήταν πολύ απασχολημένος για να νοιαστεί. Η επιδιόρθωση συχνά μετατρέπεται σε αξίες εκτός τοποθεσίας, ένα νέο σύνολο συμπεριφορών στον τοίχο ή μια ανανεωμένη δέσμευση «πρώτα οι άνθρωποι».

Σπάνια λειτουργεί. Γιατί; Γιατί οι διαγνώσεις είναι σχεδόν πάντα λανθασμένες.

Ο πολιτισμός δεν σπάει επειδή οι ιδρυτές σταματούν να νοιάζονται. Σπάει γιατί η εταιρεία έχει ξεπεράσει τον τρόπο που συντονίζει. Η εμπιστοσύνη, οι αποφάσεις και η υπευθυνότητα που κάποτε κινούνταν φυσικά μέσω του οργανισμού δεν ταιριάζουν πλέον με την εταιρεία που διευθύνει ο ιδρυτής ή το παιχνίδι που παίζει η εταιρεία. Αυτή είναι η υστέρηση. Και όταν ένας ιδρυτής προσπαθεί να κλείσει αυτή την υστέρηση μόνο με προσοχή, η κουλτούρα συνεχίζει να σπάει.

Μέρος αυτού που κάνει την καθυστέρηση τόσο δελεαστική είναι ότι μια μονόπλευρη κουλτούρα είναι πιο εύκολο να οικοδομηθεί. Η υψηλή φροντίδα και η υψηλή απόδοση έχουν νόημα το καθένα από μόνο του. Πρέπει να βασιστείς μόνο σε ένα ένστικτο και οι περισσότεροι ιδρυτές έχουν ένα που εμπιστεύονται περισσότερο. Οι ιδρυτές που καθοδηγούνται από τη φροντίδα χτίζουν ζεστασιά, αφοσίωση και συμμετοχή, αλλά συχνά αφήνουν την απόδοση να παραμείνει απαλή. Οι ιδρυτές που καθοδηγούνται από την απόδοση χτίζουν ένταση, απόδοση και φιλοδοξία, αλλά συχνά αφήνουν τη φροντίδα να παραμείνει λεπτή. Είτε μπορεί να μεταφέρει μια εταιρεία σε εκπληκτικά μεγάλη απόσταση. ξέρω. Το πιο δύσκολο και πολύ σπάνιο πράγμα είναι να οικοδομήσουμε μια κουλτούρα που να κρατά και τα δύο ταυτόχρονα: υψηλή φροντίδα και υψηλή απόδοση, χωρίς ο ένας να πληρώνει τον λογαριασμό για τον άλλον.

Η εξισορρόπηση κουλτούρας και απόδοσης δεν είναι εύκολη

Αυτό που σχεδόν κανένας ιδρυτής δεν θέλει να παραδεχτεί είναι ότι η οικοδόμηση της κουλτούρας και των δύο/και είναι δύσκολη ακόμη και όταν όλοι συμφωνούν ότι το θέλουν. Παρακολούθησα τους ηγέτες να υποστηρίζουν την ανάγκη για αντικειμενικά πρότυπα απόδοσης, να συμφωνούν για το πώς είναι μια εξαιρετική πρόσληψη, να συμφωνούν ότι η αριστεία ανήκει σε κάθε ηγετική θέση και να αποφεύγουν τους μηχανισμούς που θα έκαναν μετρήσιμη την απόδοση, αλλά όχι μέσω ανοιχτής διαφωνίας. Τις περισσότερες φορές, μοιάζει με πλήρη συμφωνία στο δωμάτιο και πολύ λίγη όρεξη για τη σκληρή δουλειά που ακολουθεί, ειδικά όταν πρέπει να εγκατασταθούν οι μετρήσεις ή να εφαρμοστεί το πρότυπο.

Αυτή η αντίσταση δεν είναι διπροσωπία και δεν σημαίνει ότι έχετε έναν αδύναμο ηγέτη. Είναι ένα από τα πιο σημαντικά πράγματα που μπορεί να μάθει να διαβάζει ένας ιδρυτής. Οι άνθρωποι μπορούν ειλικρινά να πιστεύουν σε ένα πρότυπο και να αντιστέκονται στον μηχανισμό που το κάνει πραγματικό. Το πρότυπο ταιριάζει σε αυτό που συνειδητά εκτιμούν. Η αντίσταση προέρχεται συχνά από αυτό που φοβούνται, ακόμα κι αν δεν το έλεγαν ποτέ έτσι: ότι το να μετριέται σημαίνει ακριβώς ότι σε βρίσκουν ανυπόφορο ή ότι θα χρησιμοποιηθούν ρητά πρότυπα εναντίον των ανθρώπων παρά για αυτούς. Δεν μπορείς να υποστηρίξεις μια τέτοια υπόθεση από κάποιον. Κινείται μόνο υπό παρατεταμένη πίεση ασθενών, μερικές φορές με την πάροδο των ετών.

Υπάρχει επίσης μια δομική πηγή. Τα αντικειμενικά πρότυπα απόδοσης είναι ένας μηχανισμός συντονισμού. Αντικαθιστούν «όλοι ξέρουμε ποιος είναι καλός» με κάτι πιο σαφές. Οι κουλτούρες πρώιμου σταδίου βασίζονται σε σχέσεις και οι σχέσεις προστατεύουν μια ορισμένη ποσότητα ασάφειας. Η εμφάνιση της απόδοσης αφαιρεί αυτήν την άνεση. Γι’ αυτό η αντίσταση δεν προέρχεται συχνά από αδύναμους ερμηνευτές, αλλά από το ίδιο το ηγετικό στρώμα. Έχουν τα περισσότερα να χάσουν από τη διαύγεια και τη μεγαλύτερη δύναμη για να την σταματήσουν. Αυτό που μοιάζει με μια μάχη για ένα εργαλείο μέτρησης είναι συνήθως η δυσκολότερη μετάβαση από τις σχέσεις στις συμφωνίες, που εμφανίζεται στο μέρος όπου είναι πιο δύσκολο να κερδίσεις.

Η κουλτούρα συχνά σπάει καθώς η εταιρεία σας μεγαλώνει

Αυτός είναι ο λόγος που ο πολιτισμός σπάει σε κλίμακα. Όπως έγραψα για το in Εργασία 9.0: Η εξέλιξη της εργασίαςκάθε ομάδα, ειδικά οι εταιρείες, συντονίζονται μέσω ενός από τα τρία συστήματα. Από νωρίς, η ευθυγράμμιση βασίζεται στη σχέση. Ισχύει επειδή οι άνθρωποι είναι προσωπικά κοντά ο ένας στον άλλον, ειδικά ο ιδρυτής. Ο ιδρυτής μπορεί να αντιληφθεί πότε κάτι είναι απενεργοποιημένο και να το διορθώσει σε μια συνομιλία στο διάδρομο. Λειτουργεί υπέροχα, και αυτή είναι η παγίδα. Καθώς οι ομάδες μεγαλώνουν, οι σχέσεις σταματούν να κλιμακώνονται και η ευθυγράμμιση πρέπει να προχωρήσει συμφωνίες: σαφείς ρόλοι, πρότυπα και προσδοκίες που επιτρέπουν στους ανθρώπους που ελάχιστα γνωρίζονται να εξακολουθούν να λειτουργούν ως ένα. Τελικά, ειδικά σε ταχύτερες ή πιο διφορούμενες αγορές, ακόμη και οι συμφωνίες γίνονται πολύ αργές. Η εταιρεία χρειάζεται κατευθυντήριες αρχές, δηλαδή συμπιεσμένη κρίση εσωτερικευμένη αρκετά ευρέως ώστε να ταξιδεύει εκεί όπου δεν φθάνει κανένας κανόνας.

Το διάλειμμα γίνεται στο κενό. Μια εταιρεία ξεπερνά το σύστημα συντονισμού της πολύ πριν το προσέξει κανείς, επειδή το παλιό σύστημα εξακολουθεί να μοιάζει με κουλτούρα. Οι σχέσεις αισθάνονται ζεστές και η ζεστασιά μπορεί να μοιάζει με υγεία. Η επένδυση σε πραγματικό χρόνο στο σχεδιασμό της κουλτούρας που χρειάζεται μια εταιρεία 100 ατόμων, ενώ είστε ακόμα 30 άτομα και όλοι τρώνε μεσημεριανό μαζί, μπορεί να αισθανθείτε σχεδόν σαν κακό κάρμα. Σαν να δανείζεσαι προβλήματα αντί να απολαμβάνεις αυτό που έχτισες. Έτσι η εργασία αναβάλλεται. Η κουλτούρα δεν καταρρέει μονομιάς. Γέρνει, μετά γέρνει περισσότερο, ώσπου μια μέρα σπάσει και κανείς δεν μπορεί να δείξει τη στιγμή που συνέβη.

Αυτό είναι πιο δύσκολο για τους ιδρυτές για πρώτη και δεύτερη φορά, και όχι επειδή νοιάζονται λιγότερο. Πολλοί δεν έχουν εργαστεί ποτέ σε μια εταιρεία που έκανε με επιτυχία το ταξίδι από την Ημέρα 1 σε 300 και πλέον άτομα με μια πραγματικά καλά σχεδιασμένη κουλτούρα. Δεν έχουν καμμία αναφορά για το ταξίδι, ή για το πώς υποτίθεται ότι έχει μια κουλτούρα που βασίζεται σε συμφωνίες ή αρχές. Έτσι, προεπιλέγουν το μοναδικό σύστημα που έχουν βιώσει προσωπικά, τις σχέσεις, και το τρέχουν πολύ πέρα ​​από το όριο του.

Δύο δυνάμεις επιδεινώνουν την υστέρηση. Το πρώτο είναι η ίδια η αγορά. Μια εταιρεία δεν ξεπερνά μόνο το σύστημα συντονισμού της προσθέτοντας άτομα. Το περιβάλλον μπορεί να κινηθεί από κάτω του. Εάν η αγορά γίνει πιο γρήγορη ή πιο διφορούμενη, οι απαιτήσεις για συντονισμό εκτινάσσονται ακόμη και αν ο αριθμός των απασχολούμενων παραμένει σταθερός. Ούτε ο ιδρυτής ούτε ο πολιτισμός χειροτέρεψαν. Το παιχνίδι άλλαξε και το παλιό σύστημα δεν μπορεί να φέρει το νέο βάρος.

Το δεύτερο είναι το layering. Μετά από περίπου 30 άτομα, δεν έχετε πλέον έναν πολιτισμό. Έχετε επίπεδα: στελέχη, διευθυντές και ομάδες πρώτης γραμμής, που το καθένα ερμηνεύει τις συμφωνίες ελαφρώς διαφορετικά. Η κουλτούρα του ιδρυτή που βασίζεται στη σχέση μπορεί ακόμα να λάμπει στο κέντρο, αλλά δεν φτάνει πλέον στα άκρα. Σε αυτά τα άκρα, τα τμήματα αρχίζουν να λειτουργούν με διαφορετικούς κανόνες, όχι λόγω κακής πρόθεσης, αλλά επειδή οι σχέσεις είναι το μόνο πράγμα που τους δεσμεύει. Και οι σχέσεις δεν κλιμακώνονται σε αυτή την απόσταση.

Πώς να μην σπάσει η κουλτούρα της εταιρείας σας

Η κουλτούρα και τα δύο/και είναι ακόμη πιο δύσκολο να προσαρμοστεί εκ των υστέρων υπό πίεση. Όταν μια κουλτούρα υψηλής φροντίδας και χαμηλής απόδοσης συναντά μια ξαφνική αύξηση του ρυθμού ή ασάφεια, το κοινό αποτέλεσμα δεν είναι η μεταμόρφωση. Είναι αντικατάσταση. Το διοικητικό συμβούλιο εγκαθιστά έναν νέο διευθύνοντα σύμβουλο ή ο ιδρυτής φέρνει νέα στελέχη και η απόδοση φτάνει μέσω νέων ανθρώπων. Η ζεστασιά είναι συχνά θύμα.

Ένας γνήσιος μετασχηματισμός και/και, όπου η απόδοση ενσωματώνεται σε μια κουλτούρα ισχυρής φροντίδας χωρίς να εξαντλείται η φροντίδα, σπάνια συμβαίνει χωρίς κάποια αλλαγή ηγεσίας και πειθαρχημένη διαχείριση αλλαγών. Όταν όντως συμβαίνει χωρίς αλλαγή ηγεσίας, είναι συνήθως επειδή ο ιδρυτής δημιούργησε την ικανότητα για αυτό πριν φτάσει η πίεση. Το παράθυρο βρίσκεται πριν από την ακίδα, όχι κατά τη διάρκειά της.

Πώς λοιπόν αποτρέπετε το διάλειμμα; Πέντε συγκεκριμένες κινήσεις.

1. Ονομάστε το παιχνίδι στο οποίο πραγματικά βρίσκεστε. Ο πολιτισμός πρέπει να επιβιώσει σε ένα συγκεκριμένο ανταγωνιστικό περιβάλλον, το οποίο ορίζεται από δύο πράγματα: πόσο γρήγορα κινείται η αγορά σας και πόσα πράγματα μπορούν να γίνουν γνωστά εκ των προτέρων. Ένας ιδρυτής που σχεδιάζει την κουλτούρα που προσωπικά βρίσκει άνετη, παρά αυτή που απαιτεί η αγορά του, αναλαμβάνει ήδη το ρίσκο. Ονομάστε το περιβάλλον σας με ειλικρίνεια προτού σχεδιάσετε οτιδήποτε. Από την εμπειρία μου, βοηθάει να το σκεφτούμε αυτό ως μήτρα 3-3, από χαμηλό σε υψηλό ρυθμό και χαμηλή σε υψηλή ασάφεια.
2. Ταιριάξτε το σύστημα συντονισμού σας με αυτό το παιχνίδι. Μάθετε ποιο σύστημα τρέχετε σήμερα, αν σχέσεις, συμφωνίες ή αρχές και ποιο θα απαιτήσει το επόμενο στάδιο σας. Οι περισσότερες εταιρείες κλιμάκωσης σπάνε επειδή προσπαθούν να διατηρήσουν μια αγορά με ένα μη ανταγωνιστικό σύστημα συντονισμού. Κάντε αυτή τη μετατόπιση σκόπιμα προτού την αναγκάσει η πραγματικότητα.
3. Σχεδιάστε την κουλτούρα των 100 ατόμων ενώ είστε ακόμα 25. Αντιμετωπίστε το ως αρχιτεκτονική, όχι ως ονειροπόληση. Το ένστικτο που λέει «είναι πολύ νωρίς για να το σκεφτείς αυτό» δεν είναι σεμνότητα. Είναι ο πραγματικός κίνδυνος. Οι συμφωνίες και τα πρότυπα που χρειάζεται μια μεγαλύτερη εταιρεία με υψηλή ανάπτυξη χρειάζονται χρόνια για να εφαρμοστούν, επειδή αλλάζετε αυτό που οι άνθρωποι υποθέτουν ασυνείδητα, όχι μόνο αυτό που λένε. Ξεκινήστε πριν τα χρειαστείτε.
4. Εγκαταστήστε τη μισή απόδοση πριν αναγκαστείτε. Τα αντικειμενικά πρότυπα, συμπεριλαμβανομένης μιας σαφούς, μετρήσιμης εικόνας της αξίας που δημιουργεί κάθε θέση σε σχέση με το κόστος της, συναντούν τη μικρότερη αντίσταση όταν τα πονταρίσματα είναι χαμηλά και η εμπιστοσύνη είναι υψηλή. Οι ιδρυτές που περιμένουν έως ότου η ανάπτυξη αποκαλύψει το χάσμα προσπαθούν να εγκαταστήσουν υπευθυνότητα κατά την ακριβή περίοδο που οι άνθρωποι έχουν τη λιγότερη καλή θέληση να την απορροφήσουν. Να περιμένετε αντίσταση ούτως ή άλλως και διαβάστε το ως πληροφορία και όχι ως προδοσία.
5. Παρακολουθήστε τα στρώματα, όχι μόνο το κέντρο. Η εμπειρία σας από τον πολιτισμό, από την έδρα του ιδρυτή, είναι η λιγότερο αντιπροσωπευτική στο κτίριο. Περάστε χρόνο στις άκρες. Κρατήστε τους ηγέτες, οι οποίοι φέρουν περισσότερη κουλτούρα από εσάς σε κλίμακα, στα ίδια πρότυπα παντού. Το πρώτο σημάδι μιας διάσπασης κουλτούρας είναι σπάνια ένα δραματικό γεγονός. Είναι δύο ή περισσότερες ομάδες που λειτουργούν με διαφορετικούς κανόνες.

Ο πολιτισμός, τελικά, δεν είναι ένα συναίσθημα που προστατεύεις. Είναι ένα σύστημα που δημιουργείτε και βελτιώνετε κάθε φορά που η εταιρεία ή η αγορά ξεπερνά την τελευταία έκδοση. Οι ιδρυτές των οποίων οι πολιτισμοί αντέχουν δεν είναι αυτοί που νοιάζονται περισσότερο. Είναι αυτοί που είδαν την υστέρηση να έρχεται, την έκλεισαν επίτηδες και αρνήθηκαν να αφήσουν την εκδοχή τους για το εύκολο μισό της κουλτούρας να σταθεί στο σύνολό της.

Οι περισσότεροι ιδρυτές πιστεύουν ότι μια υγιής κουλτούρα είναι κάτι που ορίζεις, χτίζεις και προστατεύεις. Έτσι, όταν μια υγιής κουλτούρα αρχίζει να σπάει, το ένστικτο είναι να αναζητήσετε τη διαρροή. Η τοξική μίσθωση. Οι αξίες δεν ζουν πια. Ο ιδρυτής που ήταν πολύ απασχολημένος για να νοιαστεί. Η επιδιόρθωση συχνά μετατρέπεται σε αξίες εκτός τοποθεσίας, ένα νέο σύνολο συμπεριφορών στον τοίχο ή μια ανανεωμένη δέσμευση «πρώτα οι άνθρωποι».

Σπάνια λειτουργεί. Γιατί; Γιατί οι διαγνώσεις είναι σχεδόν πάντα λανθασμένες.

Ο πολιτισμός δεν σπάει επειδή οι ιδρυτές σταματούν να νοιάζονται. Σπάει γιατί η εταιρεία έχει ξεπεράσει τον τρόπο που συντονίζει. Η εμπιστοσύνη, οι αποφάσεις και η υπευθυνότητα που κάποτε κινούνταν φυσικά μέσω του οργανισμού δεν ταιριάζουν πλέον με την εταιρεία που διευθύνει ο ιδρυτής ή το παιχνίδι που παίζει η εταιρεία. Αυτή είναι η υστέρηση. Και όταν ένας ιδρυτής προσπαθεί να κλείσει αυτή την υστέρηση μόνο με προσοχή, η κουλτούρα συνεχίζει να σπάει.