Την τελευταία δεκαετία, η Philip Morris International έχει υποστεί σεισμικό μετασχηματισμό – με τα προϊόντα χωρίς καπνό να αυξάνονται από μηδενικά καθαρά έσοδα σε περισσότερο από 40% σήμερα.
Ο Fredric Patitucci, επικεφαλής της ομάδας και υπεύθυνος πολιτισμού, έχει οδηγήσει το κύμα της αλλαγής μαζί με την οργάνωση.
«Είμαι ένα καθαρό προϊόν της PMI», λέει ο Patitucci, ένας 35χρονος υπάλληλος της εταιρείας, η οποία σήμερα απασχολεί περισσότερους από 80.000 σε όλο τον κόσμο.
Εργαζόταν για την Kraft στη Γαλλία όταν η Philip Morris αγόρασε και διέθεσε την εταιρεία σε PMI. Πέρασε χρόνο στη Ρουμανία επιβλέποντας επιχειρήσεις στην Ανατολική Ευρώπη, την Αφρική, τη Μέση Ανατολή για οκτώ χρόνια, και αργότερα στη Ρωσία και την Ελβετία. Ο Patitucci ανέλαβε τον ρόλο του CHRO πριν από περίπου τρία χρόνια.
Εκείνη την εποχή, ο οργανισμός βρισκόταν για αρκετά χρόνια στη μεταμόρφωσή του χωρίς καπνό και ο Patitucci αναγνώρισε την ανάγκη να καλυφθεί η πολιτιστική εξέλιξη.
Συγκεντρώνει 350 άτομα σε όλη την εταιρεία και τον κόσμο για να καθορίσουν τι αντιπροσωπεύει η κουλτούρα της PMI στον κόσμο των προϊόντων χωρίς καπνό.
«Μετακινούμαστε από μια κατηγορία που βασιζόταν σε μεγάλη ασφάλεια σε εναλλακτικά προϊόντα χωρίς καπνό», λέει. Η προσπάθεια οδήγησε στην καθιέρωση τριών βασικών αξιών που ονομάζονται PMI DNA: «Είμαστε καλύτερα μαζί. Αλλάζουμε το παιχνίδι. Νοιαζόμαστε.â€
Ήταν μια αλλαγή που έχει αποδειχθεί απαραίτητη για την επίτευξη της στιγμής της AI.
«Μας βοήθησε να επαναφέρουμε τον κώδικα των συμπεριφορών στην εταιρεία, δίνοντας ιδιαίτερη έμφαση σε ένα βασικό στοιχείο που είναι κρίσιμο για την τεχνητή νοημοσύνη: τη συνεργασία», λέει ο Patitucci.
Πριν από δύο χρόνια, η ομάδα του Patitucci διοργάνωσε μια «roadshow» για να μυήσει τους υπαλλήλους σε όλο τον κόσμο στο DNA του PMI και η περσινή προσπάθεια επικεντρώθηκε στην ανάπτυξη μιας νοοτροπίας ανάπτυξης – μια άλλη πτυχή που λέει ότι αποδεικνύεται απαραίτητη για την ενσωμάτωση της τεχνητής νοημοσύνης, η οποία ήταν η έμφαση του φετινού roadshow.
«Αυτά τα στοιχεία σε συνδυασμό μας βοήθησαν να αγκαλιάσουμε πολιτιστικά αυτό που θα φέρει η τεχνητή νοημοσύνη στον οργανισμό», λέει ο Patitucci. “Επειδή η τεχνητή νοημοσύνη δεν είναι πραγματικά ένα παιχνίδι τεχνολογίας” είναι ένα παιχνίδι νοοτροπίας, ένα παιχνίδι ηγεσίας.
Δείτε επίσης: 3 στρατηγικές για να γίνεις «βηματοδότης» AI
Προκειμένου η τεχνητή νοημοσύνη να γίνει πραγματικά «γερασμένη» με βιώσιμο τρόπο, οι οργανισμοί πρέπει να αξιοποιήσουν τόσο την κουλτούρα όσο και τη νοοτροπία μάθησης, ενώ επαναπροσδιορίζουν τις ροές εργασίας. Είναι δουλειά που απαιτεί τη χρήση ενός ευρέος φακού για να δούμε τον οργανισμό. Πολύ συχνά, λέει ο Patitucci, οι ηγέτες δεν βλέπουν τη μεγαλύτερη εικόνα.
«Οι άνθρωποι ακόμα, πρέπει να είμαι ειλικρινής, κοιτάζουν τον δικό τους λειτουργικό κλάδο», λέει.
Ο σχεδιασμός για την υποδοχή της τεχνητής νοημοσύνης στον οργανισμό πρέπει να είναι «αγνωστικός των λειτουργιών», με τους ιδιοκτήτες παγκόσμιων διαδικασιών να ξεφεύγουν από την καθημερινότητα και να έχουν μια ολοκληρωμένη άποψη. Εκεί είναι που η όρεξη για μάθηση – η οποία μπορεί να παρακινήσει την μερικές φορές «επώδυνη» προσπάθεια να κοιτάξετε πέρα από τη δική σας λειτουργία» μπορεί να είναι κρίσιμη. Και είναι μια νοοτροπία που το ανθρώπινο δυναμικό πρέπει να πρωτοστατεί στην οδήγηση.
«Εκεί μπορεί να πάει το HR», λέει. “(Πρέπει να) λάβετε την προοπτική της εταιρείας και προσπαθήστε να αποσυνδεθείτε από τη δική σας ροή.â€
Το λάθος να πηγαίνεις «πιο γρήγορα, όχι μακρύτερα»
Για την PMI, αυτή η εργασία περιελάμβανε τον επαναπροσδιορισμό των ροών εργασίας σε όλο το εργατικό δυναμικό των 90.000 ατόμων, συμπεριλαμβανομένων σύνθετων γεωγραφικών περιοχών, κατηγοριών θέσεων εργασίας, λειτουργιών και άλλων, για να δούμε πού θα έχει τον μεγαλύτερο αντίκτυπο η τεχνητή νοημοσύνη.
Ο Patitucci παρομοίασε την προσπάθεια με το να πάτε στον οδοντίατρο: «Λίγο επώδυνο αλλά αξίζει τον κόπο».
Καθώς η τεχνητή νοημοσύνη δραστηριοποιείται στις διαδικασίες στο PMI, η ηγεσία δεν είναι απαραίτητα μετά από άμεσα κέρδη αποδοτικότητας. Αντίθετα, έχουν τη μακροσκελή άποψη, λέει – εξετάζοντας τις συνέπειες των αποφάσεων πέντε και δέκα χρόνια αργότερα.
“Είμαστε εκεί; Βλέπουμε τον αντίκτυπο στην αποτελεσματικότητα; Η απάντηση είναι όχι, αλλά δεν νομίζω ότι οι εταιρείες που στοιχηματίζουν σε κέρδη αποδοτικότητας θα πάνε μακριά. Μπορεί να πάνε πιο γρήγορα, αλλά όχι πιο μακριά», λέει. “Πρέπει να παραμείνουμε ήρεμοι αλλά αποφασισμένοι να πάρουμε τη σωστή απόφαση για την επιχείρηση.â€
