Τα δομικά στοιχεία μιας ομάδας
getty
Κάθε επιχειρηματίας επιχειρηματίας ισχυρίζεται ότι επενδύει σε «ομάδες, όχι σε προϊόντα». Είναι η πιο επαναλαμβανόμενη γραμμή του κλάδου, και κυρίως είναι ανοησία. Ένας ευγενικός τρόπος να πούμε ότι υποστηρίξαμε κάτι που δεν μπορούσαμε να μοντελοποιήσουμε. Αλλά περιστασιακά συναντάς μια ιδρυτική ομάδα όπου η φράση σημαίνει πράγματι κάτι και περνάς τα επόμενα χρόνια βλέποντάς τους να το αποδεικνύουν.
Η εξαγορά 1,8 δισεκατομμυρίων δολαρίων της Mastercard της BVNK έχει πλέον κλείσει. Η Concentric επένδυσε για πρώτη φορά σε αποτίμηση περίπου 4 εκατομμυρίων δολαρίων. Θα μπορούσα να γράψω για τις ράγες stablecoin, το ρυθμιστικό αρμπιτράζ ή την ξαφνική αξιοπρέπεια των ψηφιακών περιουσιακών στοιχείων στα μάτια των δικτύων καρτών του κόσμου, όλα νόμιμες ιστορίες. Αλλά κανένα από αυτά δεν είναι το πραγματικό. Η πραγματική ιστορία είναι ότι ο Jesse Hemson-Struthers, ο Donald Jackson και ο Chris Harmse έχτισαν μια κουλτούρα τόσο ισχυρή που λειτουργούσε ως λειτουργικό σύστημα και οτιδήποτε άλλο: ταχύτητα προϊόντος, ποιότητα προσλήψεων, εμπορική έλξη και τελικά ένα εννιαψήφιο πολλαπλάσιο στην τιμή εισόδου μας, ακολούθησαν φυσικά από αυτό το θεμέλιο.
Αυτό που όλοι συμφωνούν είναι σημαντικό και κανείς δεν κάνει τίποτα για αυτό
Ο Λου Γκέρστνερ, ο οποίος απέσυρε την IBM από την άκρη τη δεκαετία του 1990, το έθεσε ξεκάθαρα: «Ο πολιτισμός δεν είναι μια πτυχή του παιχνιδιού, αλλά είναι το παιχνίδι. Ο Peter Drucker πιστώνεται με την πιο δυναμική εκδοχή: «Η κουλτούρα τρώει τη στρατηγική για πρωινό». Και τα δύο εισαγωγικά εμφανίζονται περίπου σε κάθε τοίχο εκκίνησης στην Ευρώπη, συνήθως με γραμματοσειρά sans-serif δίπλα σε ένα beanbag.
Αυτό ακριβώς είναι το πρόβλημα. Ο πολιτισμός διεκδικήθηκε τόσο διεξοδικά από το βιομηχανικό συγκρότημα HR-poster που οι ιδρυτές έχουν σταματήσει να τον λαμβάνουν σοβαρά υπόψη ως επιχειρησιακό κλάδο. Τοποθετείται δίπλα σε offsites και επώνυμα φούτερ με κουκούλα: ευχάριστο, απαλό, κάτι που πρέπει να τακτοποιήσετε μετά τη Σειρά Β όταν υπάρχει προϋπολογισμός.
Αυτό είναι ένα λάθος κατηγορίας και ακριβό. Σύμφωνα με την εμπειρία μου από τη συμμετοχή σε διοικητικά συμβούλια για το μεγαλύτερο μέρος των δύο δεκαετιών, η κουλτούρα είναι η μοναδική μεταβλητή με την υψηλότερη μόχλευση που ελέγχει ένας ιδρυτής και καθορίζεται στους πρώτους δεκαοκτώ μήνες είτε το σκοπεύουν είτε όχι. Δεν «εφαρμόζεις» τον πολιτισμό αργότερα. Είτε το φτιάχνεις επίτηδες σε δεκαπέντε άτομα, είτε κληρονομείς ό,τι κατά λάθος επιστρώθηκε και μέχρι τότε είναι φέρον και δεν μπορείς να το αφαιρέσεις χωρίς να καταρρεύσει το κτίριο.
Πού κατατάσσεται; Θα το έβαζα πάνω από τη στρατηγική προϊόντος και ακριβώς κάτω από το χρονοδιάγραμμα της αγοράς. Μπορείτε να περιστρέψετε ένα προϊόν. Δεν μπορείς να περιστρέφεις έναν πολιτισμό.
Γιατί είναι τόσο δύσκολο
Ο πολιτισμός είναι δύσκολος γιατί δεν είναι αυτό που λες. Είναι αυτό που συμβαίνει όταν κανείς δεν παρακολουθεί, και συγκεκριμένα αυτό που συμβαίνει όταν υπάρχει σύγκρουση μεταξύ των δηλωμένων αξιών σας και του εμπορικού σας συμφέροντος. Κάθε εταιρεία λέει ότι εκτιμά τη διαφάνεια, μέχρι το τρίμηνο όπου τα νούμερα είναι κακά. Κάθε εταιρεία λέει ότι είναι αξιοκρατία, μέχρι ο σύντροφος του ιδρυτή από το πανεπιστήμιο να χρειαστεί έναν τίτλο εργασίας.
Ο πολιτισμός είναι το κατάλοιπο των αποφάσεών σου υπό πίεση. Που σημαίνει ότι δεν μπορεί να ανατεθεί σε ένα Head of People, δεν μπορεί να γραφτεί σε μια τράπουλα και δεν μπορεί να τοποθετηθεί εκ των υστέρων.
Οι ιδρυτές αποτυγχάνουν σε αυτό με προβλέψιμους τρόπους. Μπερδεύουν τον πολιτισμό με τα προνόμια, το γήπεδο padel δεν είναι σύστημα αξιών. Το μπερδεύουν με την ομορφιά, χτίζοντας περιβάλλοντα τόσο απεχθή από συγκρούσεις που κανείς δεν λέει την αλήθεια για τον οδικό χάρτη. Προσλαμβάνουν γρήγορα υπό την πίεση των επενδυτών και χαμηλώνουν τον πήχη, χωρίς να συνειδητοποιούν ότι μια και μόνο κακή πρόσληψη σε σαράντα άτομα προκαλεί μεγαλύτερη πολιτιστική ζημιά από τρεις μήνες χαμένων στόχων. Αφήνουν την ιδρυτική ομάδα να απομακρυνθεί από την ευθυγράμμιση και υποθέτουν ότι ο οργανισμός δεν θα το προσέξει, ενώ στην πραγματικότητα ο οργανισμός το παρατηρεί αμέσως και αρχίζει να διαλέγει πλευρές. Και πιο συχνά, απλώς σταματούν να δίνουν προσοχή, επειδή η κουλτούρα δεν εμφανίζεται ποτέ ως στοιχείο γραμμής και υπάρχει πάντα κάτι πιο επείγον.
Τι έκανε στην πραγματικότητα η BVNK
Η ιδρυτική ομάδα του BVNK ευθυγραμμίστηκε με τρόπο που είναι πιο σπάνιος από όσο ακούγεται. Όχι πανομοιότυπα, γνήσια συμπληρωματικά, με ξεκάθαρες λωρίδες και καμία ασάφεια για το ποιος κατείχε τι. Τρεις ιδρυτές, τρεις τομείς, μία κατεύθυνση ταξιδιού.
Jesse Hemson-Struthersως Διευθύνων Σύμβουλος, χτισμένος για αποκεντρωμένη αυτονομία. Το ένστικτό του ήταν να πιέζει τις αποφάσεις κάτω και έξω, δίνοντας προτεραιότητα στην ταχύτητα και την ανεξαρτησία έναντι του ελέγχου. Η ηγετική δουλειά, όπως την πλαισίωνε, αφορούσε λιγότερο το θέατρο που σκηνοθετούσε και περισσότερο την αφαίρεση των φραγμών, την εύρεση οτιδήποτε επιβράδυνε μια ομάδα και τη σκότωνε. Η δοκιμασία αυτού δεν είναι πώς νιώθετε σε τριάντα άτομα, όταν όλα είναι γρήγορα γιατί όλα είναι μικρά. Το τεστ είναι εάν η ευελιξία επιβιώνει από την επαφή με μεγάλα εταιρικά ορόσημα, γύρους χρηματοδότησης, ρυθμιστική επέκταση και τελικά εξαγορά από ένα από τα μεγαλύτερα δίκτυα πληρωμών στον κόσμο. Το έκανε.
Ντόναλντ Τζάκσονως ΚΟΤ, έθεσε τον τεχνικό πήχη και στη συνέχεια αρνήθηκε να τον μετακινήσει. Καθιέρωσε μια κουλτούρα μηχανικής γνήσιου βάθους, μια προσδοκία ότι οι άνθρωποι κατανοούν τα συστήματα αντί να τα χειρίζονται απλώς και ότι τα δύσκολα προβλήματα ήταν ενδιαφέροντα παρά η αρμοδιότητα κάποιου άλλου. Σε έναν τομέα όπου μια μεγάλη «υποδομή κρυπτογράφησης» αποδείχθηκε ότι ήταν ένα λεπτό περιτύλιγμα γύρω από το API κάποιου άλλου, αυτό είχε τεράστια σημασία. Είναι επίσης το πιο δύσκολο είδος κουλτούρας να παραποιηθεί κανείς, γιατί οι μηχανικοί μπορούν να το μυρίσουν στην πρώτη συνέντευξη.
Κρις ΧάρμσεΤο , ως CBO, έφερε ένα εμπορικό ένστικτο που γεφύρωσε δύο κόσμους που ως επί το πλείστον αντιμετωπίζουν ο ένας τον άλλον με καχυποψία: θεσμικές συναλλαγές FX και εκτέλεση κρυπτογράφησης. Ενστάλαξε ένα ομαδικό πνεύμα που ήταν διαισθητικό για την αγορά και, κυρίως, προσιτό, καθόλου μικρό πράγμα σε μια επιχείρηση που πουλά νέα χρηματοοικονομική υποδομή σε αντισυμβαλλομένους που απαιτούν συμμόρφωση και πρέπει να σας εμπιστευτούν προτού μπορέσουν να αγοράσουν από εσάς.
Απόσταξε το και παίρνεις τέσσερα πράγματα: διαφάνεια, αξιοκρατία, κοινή φιλοδοξία, συνεργασία. Στα χαρτιά, αυτή είναι η διαφάνεια των αξιών κάθε εταιρείας. Η διαφορά στο BVNK ήταν η επιβολή.
Σκεφτείτε το μπαρ προσλήψεων. Μόνο το κορυφαίο 1% των υποψηφίων έφτασε στο BVNK. Όχι επειδή η ομάδα απολάμβανε να απορρίπτει ανθρώπους, αλλά επειδή κατάλαβε ότι ένα μπαρ προσλήψεων είναι ο μόνος πραγματικός πολιτιστικός μηχανισμός που διαθέτει μια εταιρεία κλιμάκωσης. Όλα τα άλλα είναι σχόλια. Συνδυάστε το με πραγματικά υψηλές προσδοκίες των ανθρώπων, υψηλές απαιτήσεις, ξεκάθαρα διατυπωμένες, με συνέπεια, και θα έχετε ένα περιβάλλον απαιτητικό χωρίς να είναι βάναυσο και συνεργατικό χωρίς να είναι απαλό. Είναι μια πολύ στενή βελόνα στο νήμα. Οι περισσότερες εταιρείες επιλέγουν τον έναν ή τον άλλο τρόπο αποτυχίας.
Το αποτέλεσμα είναι το κομμάτι για το οποίο ενδιαφέρονται οι επενδυτές: διατήρηση εξαιρετικών ανθρώπων, αποφάσεις που λαμβάνονται σε ημέρες και όχι σε τρίμηνα και το είδος της οργανωτικής εμπιστοσύνης που σημαίνει ότι μια ομάδα αποστέλλεται κατά τη διάρκεια μιας διαδικασίας απόκτησης αντί να ενημερώνει το LinkedIn της.
Πώληση εταιρείας με ισχυρή κουλτούρα
Εδώ είναι το υποτιμημένο εμπορικό σημείο. Ο πολιτισμός δεν είναι απλώς μια εισροή ανάπτυξης. είναι ένα περιουσιακό στοιχείο εξόδου.
Οποιοσδήποτε σοβαρός αγοραστής ασκεί επιμέλεια στους ανθρώπους. Προσπαθούν να βρουν ένα μόνο πράγμα: αφού γράψουμε την επιταγή, η αξία που μόλις αγοράσαμε θα βγει από την πόρτα; Μια εταιρεία με συνεκτική κουλτούρα από ιδρυτές και αποδεδειγμένα υψηλό επίπεδο προσλήψεων απαντά ευνοϊκά σε αυτή την ερώτηση πριν καν ξεκινήσει η συζήτηση. Συμπιέζει την επιμέλεια, μειώνει τον αντιληπτό κίνδυνο ολοκλήρωσης και επηρεάζει ουσιαστικά το πολλαπλάσιο.
Η πολιτιστική αριστεία έκανε το BVNK αποκτήσιμο, όχι απλώς πολύτιμο. Η Mastercard δεν αγόραζε ένα προϊόν πληρωμών stablecoin μεμονωμένα. Αγόραζε μια ομάδα που είχε αποδείξει, επανειλημμένα και υπό πίεση, ότι μπορούσε να εκτελέσει με ταχύτητα σε μια από τις πιο γεμάτες κανονιστικές ρυθμίσεις γωνιές των χρηματοοικονομικών υπηρεσιών.
Έτσι, την επόμενη φορά που ένας ιδρυτής μου πει ότι θα ασχοληθεί με τον πολιτισμό μετά τον επόμενο γύρο, θα τους δείξω τρεις Νοτιοαφρικανούς που κατάλαβαν την αποστολή από την πρώτη μέρα, δημιούργησαν μια ομάδα παγκόσμιας κλάσης, ενθάρρυναν μια κουλτούρα παγκόσμιας κλάσης γύρω από αυτήν και μετέτρεψαν μια αποτίμηση 4 εκατομμυρίων δολαρίων σε 1,8 δισεκατομμύρια δολάρια.
Τέρατα πολιτισμού, πολλά από αυτά. Ο Γκέρστνερ είχε δίκιο, είναι το παιχνίδι.
.jpg "Πώς η Setomaa διατηρεί τον πολιτισμό της ζωντανό στα ρωσικά σύνορα της Εσθονίας")
