Q&A: Ο Διευθύνων Σύμβουλος της Ford μιλά για τη διαμόρφωση μιας μακροπρόθεσμης κουλτούρας ποιότητας

{
// query dom only after user click
if (!vdContainer) {
vdContainer = document.getElementById(‘videoDetailsContainer’);
vdShow = document.getElementById(‘vdt_show’),
vdHide = document.getElementById(‘vdt_hide’);
}
vdContainer.hidden = !(vdContainer.hidden);

// show/hide elements
if (vdContainer.hidden) {
vdShow.hidden = false;
vdHide.hidden = true;
} else {
if (!flagCaption) {
flagCaption = true;
fireCaptionAnalytics()
}
vdShow.hidden = true;
vdHide.hidden = false;
}
});

function fireCaptionAnalytics () {

let analytics = document.getElementById(“pageAnalytics”);

try {
if (analytics) {
analytics.fireEvent(`${ga_data.route.basePageType}|${section}|${subsection}|streamline|expandCaption`);
} else {
if (window.newrelic) window.newrelic.noticeError(‘page analytics tag not found’);
}
} catch (e) {
if (window.newrelic) window.newrelic.noticeError(e);
}
}
}());
]]>

Ο Διευθύνων Σύμβουλος της Ford Motor Co. Jim Farley επισκέφτηκε 13 εργοστάσια τον περασμένο χρόνο και σχεδιάζει να δει τουλάχιστον άλλα δύο πριν από το τέλος του έτους.

Οι επισκέψεις στο εργοστάσιο αποτελούν μέρος των προσπαθειών της αυτοκινητοβιομηχανίας Dearborn να βελτιώσει την ποιότητα αφού το κόστος της εγγύησης έχει πλήξει τα οικονομικά αποτελέσματα και έχει δημοσιεύσει ετήσιες ανακλήσεις ρεκόρ. Η εργασία για την επανεξέταση των εργασιών της το 2023 αρχίζει να αποδίδει καρπούς, λένε στελέχη, επισημαίνοντας ότι η Ford κατατάσσεται ως η κορυφαία αυτοκινητοβιομηχανία μαζικής αγοράς στην αρχική μελέτη ποιότητας της JD Power.

Ο Farley έφερε την εμπειρία του από την Toyota Motor Corp. με επισκέψεις στο εργοστάσιο “gemba” με σκοπό να δείξει το “πραγματικό μέρος” και να λύσει προβλήματα σε προετοιμασμένες και σεναριακές περιηγήσεις του παρελθόντος. Επίσης, ίδρυσε ηγέτες, όπως τον Chief Manufacturing Officer Bryce Currie και τον Chief Operating Officer Kumar Galhotra στις τρέχουσες θέσεις τους.

Ο Farley, κατά τη διάρκεια μιας τηλεδιάσκεψης, μίλησε με το The Detroit News για το πώς έχει αλλάξει η προσέγγισή του στις επισκέψεις στα εργοστάσια, το έργο που χρειάζεται ακόμη να γίνει και τι σημαίνει για την ικανότητα της εταιρείας να ανταγωνιστεί.

Αυτή η συνέντευξη έχει επιμεληθεί και συμπυκνωθεί για λόγους σαφήνειας και συντομίας.

Ε: Τι συνέβαλε στην απόφασή σας να κάνετε τις επισκέψεις στα εργοστάσια προτεραιότητα;

Στα τέλη της δεκαετίας του ’80, όταν μπήκα στην Toyota, πήραμε μια τεράστια απόφαση να ξεκινήσουμε το Κεντάκι. Κατασκευάζαμε στη NUMMI (New United Motors Manufacturing) στη Δυτική Ακτή, μια Corolla με GM, και ήμουν υπεύθυνος για τον προγραμματισμό προϊόντων. Όταν αποφασίσαμε να φτιάξουμε ένα νέο εργοστάσιο, ήταν κοινή προσδοκία στην Toyota, ακόμα κι αν ήσουν Δυτικός, να περάσεις χρόνο στο εργοστάσιο. Αυτή ήταν η πρώτη φορά που πήγα να κάνω gemba στο NUMMI και παρακολούθησα πολύ ανώτερους ανθρώπους στην Toyota στην Ιαπωνία να πηγαίνουν στη γραμμή, να βρίσκουν προβλήματα, να πηγαίνουν στον χειριστή που αντιμετωπίζει το πρόβλημα και μετά να προσπαθούν να λύσουν προβλήματα για να βοηθήσουν την ομάδα.

Η μετάβαση στη γραμμή δεν είναι το σημαντικό μέρος. Αυτό που κάνεις όταν είσαι εκεί είναι το σημαντικό μέρος. Όταν έγινα Διευθύνων Σύμβουλος της Ford, νομίζω ότι ήμασταν 25οι σε αρχική ποιότητα. Ήταν πολύ σημαντικό για μένα να κατανοήσω τα πραγματικά ζητήματα στο εργοστάσιο που ξεπερνούσαν κατά πολύ την ποιότητα. Αυτό που διαπίστωσα είναι ότι βρισκόμασταν στη λάθος πλευρά της αόρατης γραμμής για την αξιοπρέπεια του χώρου εργασίας. Πώς θα μπορούσαμε να περιμένουμε από τους Αμερικανούς εργάτες μας να νικήσουν τους Ιάπωνες και τους Νοτιοκορεάτες εισαγόμενους εργάτες, ας πούμε, σε ποιότητα, αν δεν είχαν τα κατάλληλα εργαλεία ή ακόμη και αισθάνονταν περήφανοι για τη μετά τον κορωνοϊό για να μοιραστούν τον χώρο εργασίας τους;

Ένα από τα πρώτα πράγματα που έκανα ως Διευθύνων Σύμβουλος ήταν να επιστρέψω στην αρχή της καριέρας μου και να επισκέπτομαι κάθε φυτό που μπορούσα κάθε χρόνο. Το κάνω αυτό εδώ και πολύ καιρό, και για μένα προσωπικά, μπορώ να παρακολουθώ την ομάδα μου. Μπορώ να δω αν οδηγούν στο σωστό δρόμο και αν βοηθούν στην επίλυση προβλημάτων ή αν είναι μια πολιτική διαδικασία όταν επισκέπτονται ένα εργοστάσιο. Όταν έκανα την πρώτη μου περιοδεία στα φυτά με τον Bryce, ήξερα ότι θα ξεκινούσαμε να λύνουμε αυτό το ποιοτικό πρόβλημα. Είχε μια φιλοσοφία υπηρέτη ηγεσία και πηγαίνοντας στο εργοστάσιο με το κέντρο ελέγχου, καταλαβαίνοντας πραγματικά όλες τις μετρήσεις εισόδου και εκροών που θα έπρεπε να μετρήσουμε. Τα τελευταία επτά χρόνια, έχω τελειοποιήσει τις επισκέψεις μου στα φυτά, τα gembas μου. Είναι πολύ διαφορετικοί από ό,τι νομίζω ότι πρέπει να κάνουν ο Kumar και ο Bryce. Έτσι, κάθε ένα από αυτά τα gembas είναι πολύ διαφορετικό και εξατομικευμένο για κάθε άτομο για να πάρει αυτό που χρειάζεται από αυτό.

Ε: Πώς έχουν αλλάξει τα gembas σας;

Στην αρχή, πέρασα πολύ χρόνο σε επίπεδα, συναντώντας την τοπική ηγεσία του συνδικάτου, προσπαθώντας να καταλάβω αν οι άνθρωποι ένιωθαν ασφαλείς στη δουλειά και, γενικότερα, αν η ποιότητα ήταν πιο σημαντική από την παραγωγή ή αν η παραγωγή ήταν πιο σημαντική από την ποιότητα. Καθώς περνούσαν τα χρόνια, καθώς κάναμε ολοένα και περισσότερες αλλαγές, άρχισα για πρώτη φορά να ρωτάω τους μηχανικούς μας στο εργοστάσιο, τους ανθρώπους της αλυσίδας εφοδιασμού μας στο εργοστάσιο, κάπως πιο δομικά, οργανωτικά, σχεδιαστικά και πολιτιστικά θέματα. Καθώς η ομάδα συνεχίζει να σημειώνει πρόοδο πέρα, τώρα πηγαίνω στα εργοστάσια για να μην αξιολογήσω αυτά τα πράγματα. Εναπόκειται πραγματικά σε μένα τώρα να προσδιορίσω αν αυτή είναι μια συνεχής αλλαγή ή αν κρατάμε ακόμα την αναπνοή μας. Κατά τη διάρκεια της καριέρας μου στην αυτοκινητοβιομηχανία για 40 χρόνια, παρακολούθησα τη Ford να ερωτεύεται και να την ερωτεύεται την ποιότητα σαν τέσσερις φορές.

Για μένα ως Διευθύνων Σύμβουλος, ένα από τα πιο σημαντικά πράγματα που σκέφτομαι είναι: Θα εξαφανιστεί αυτή η δραστηριότητα εάν η διευθυντική μου ομάδα αποχωρούσε; Είναι αυτοσυντηρούμενο; Έτσι, αφιερώνω περισσότερο χρόνο τώρα σε αυτό, απαντώντας σε αυτήν την ερώτηση όταν πηγαίνω σε κάθε εγκατάσταση, και πάντα με εκπλήσσει πόσο διαφορετική είναι η κάθε εγκατάσταση.

Ε: Ποια είναι τα σημάδια για τα οποία πιστεύετε ότι αυτή η κουλτούρα είναι αυτοσυντηρούμενη;

Αυτό που ψάχνω είναι: είναι οι συμπαίκτες μου δεσμευμένοι με κάποια μεγαλύτερη ευθύνη από το να κερδίζουν απλώς βραβεία; Προσπαθούν να το κάνουν αυτό για τους πελάτες μας; Προσπαθούν να το κάνουν αυτό για την οικογένεια Φορντ; Και όταν μιλούν για τη δημιουργία ποιότητας γύρω από τη διαδικασία, την τήρηση της διαδικασίας, τη βελτίωση της διαδικασίας, και ανάμεσα σε αυτά τα δύο πράγματα υπάρχει μια κουλτούρα επίλυσης προβλημάτων.

Γιατί τελικά, τα ελαττώματα απαιτούν επίλυση προβλημάτων. Μερικές φορές είναι χτύπημα, όπως στην αρχή. Τώρα προηγείται της διαδικασίας, οπότε δεν χρειάζεται να παίζουμε whack-a-mole. Ξέρω ότι είναι αυτά τα τρία πράγματα που ψάχνω, με αυτή τη σειρά: Είναι οι άνθρωποι εμμονή με τη διαδικασία; Ακούω την επίλυση προβλημάτων ως δεξιότητα;

Ε: Ποια είναι η εμπιστοσύνη σας για τον αριθμό των φυτών που έχουν φτάσει σε αυτό το αυτοσυντηρούμενο επίπεδο;

Νομίζω ότι έχουμε 45 εγκαταστάσεις σε όλο τον κόσμο. Με συνέπεια, τα εργοστάσιά μας στην Κίνα και στο Μεξικό είναι τα πιο συμβατά με τη διαδικασία και διαθέτουν τις βαθύτερες δεξιότητες επίλυσης προβλημάτων. Παρακολουθώ τη χρήση του διακριτικού AI πολύ προσεκτικά ως Διευθύνων Σύμβουλος και είμαι πάντα εντυπωσιασμένος με τη χρήση του διακριτικού, τη συσχέτιση μεταξύ της χρήσης του διακριτικού AI και της ποιότητας και τη συνέχεια της διαδικασίας. Για παράδειγμα, δεν είναι ασυνήθιστο τα φυτά μας στα νότια των συνόρων να έχουν 10 έως 100 φορές τη συμβολική χρήση από μερικά από τα άλλα φυτά μας στη Βόρεια Αμερική.

Υπάρχουν πολιτισμικές αλλαγές μεταξύ διαφορετικών χωρών, ακόμη και κουλτούρα παραγωγής εντός της Ford και διαφορετικών χωρών που έχουν διαφορετική δέσμευση στη διαδικασία και η επίλυση προβλημάτων είναι μια δεξιότητα. Θα έλεγα ότι τα εργοστάσια των ΗΠΑ έχουν φτάσει πιο γρήγορα. Τα πιο συνεπή ήταν μερικά από τα φυτά μας στο εξωτερικό που ανέφερα.

Και αυτό που αγαπώ στον Bryce είναι ότι έχει αυτή τη φιλοσοφία να συμπεριφέρεται σαν «μεγάλος Φορντ». Στο παρελθόν, η Ford θα είχε ένα υπέροχο εργοστάσιο στο Μεξικό, για παράδειγμα, αλλά δεν θα δεχόμασταν αυτή τη μάθηση και δεν θα τη διαδώσουμε στις ΗΠΑ ή το αντίστροφο. Κάνουμε εξαιρετική τρισδιάστατη εκτύπωση στη Λιβονία και δεν επηρεάζουμε το εργοστάσιο στην Αργεντινή. Ένα από τα πράγματα που πραγματικά κάνει τον Bryce έναν πολύ μοναδικό ηγέτη είναι ότι επιμένει στην κλιμάκωση της αριστείας στον κόσμο και να ενεργεί σαν μεγάλος Ford, όχι μικρός Ford. Ο Little Ford είναι: Είμαστε καλοί σε ένα μέρος, αλλά δυσκολευόμαστε να κλιμακώσουμε αυτή την αριστεία σε όλο τον κόσμο, και αυτό είναι ένα πράγμα που πραγματικά θαυμάζω για την ικανότητα του Bryce. Είναι σε θέση να θεωρεί πραγματικά το σύστημα παραγωγής σε όλο τον κόσμο ως ένα μεγάλο Ford.

Ε: Ποια είναι η σημασία ενός διακριτικού AI;

Για ένα LLM, ένα μοντέλο μεγάλης γλώσσας ή ένα agent AI, ο μοναδικός τρόπος για να μετρήσετε τη χρήση ενός πράκτορα ή ενός LLM – όπως εσείς και εγώ, θα συνεχίσουμε το (Microsoft) Copilot και θα του κάνω ερωτήσεις για τη δουλειά σας ή τη δουλειά μου και δημιουργεί ένα διακριτικό. Ένα compute token είναι ένας τρόπος για να μετρήσετε τη χρήση της τεχνητής νοημοσύνης σε μια εταιρεία. μάρκες, αλλά δεν είμαι εξαιρετικός στην ανάπτυξη της τεχνητής νοημοσύνης, αλλά κυριολεκτικά παρακολουθώ τη χρήση διακριτικών σε όλη την εταιρεία μου, στις ομάδες μου, παρακολουθώ τη χρήση διακριτικών ανά εργαζόμενο, σε 45 εργοστάσια σε όλο τον κόσμο, και είναι συναρπαστικό για μένα, όπως στην αρχή της εποχής μας Το καλύτερο λειτουργικό σύστημα προσπαθούν να χρησιμοποιήσουν την τεχνητή νοημοσύνη για να βελτιώσουν την ποιότητα και το κόστος τους και με την καλύτερη κουλτούρα παραγωγής σε σχέση με το ποιοτικό λειτουργικό σύστημα, προσεγγίζουν αξιοκρατικά μοντέλα και πράκτορες τεχνητής νοημοσύνης.

Ε: Η Ford μίλησε επίσης για την ανεπάρκεια της τεχνητής νοημοσύνης και άλλων τεχνολογιών στην αντιμετώπιση των ζητημάτων ποιότητας, ωθώντας την να προσλάβει εκατοντάδες τεχνικούς ειδικούς “γκρίζα γένια” για να μοιραστούν τις γνώσεις τους και να εκπαιδεύσουν νεότερους μηχανικούς και ταλέντο. Πώς έγινε σαφές ότι χρειαζόταν;

Ολόκληρος ο κλάδος μας δεν υποφέρει μόνο από έλλειμμα ειδικευμένων επαγγελμάτων, αλλά και από συγκεκριμένη τεχνογνωσία που η τεχνολογία δεν μπορεί να υποκαταστήσει, όπως η χύτευση χαμηλής πίεσης. Η χύτευση χαμηλής πίεσης είναι πολύ κρίσιμη για τον τρόπο με τον οποίο εκπαιδεύουμε την αλυσίδα εφοδιασμού για εμάς και είναι μια δεξιότητα. Είναι μια περίπλοκη δεξιότητα. Διαπιστώνουμε στη χύτευση χαμηλής πίεσης ότι η ομάδα μας είναι παγκόσμιας κλάσης, αλλά αυτή είναι μια τεχνική ικανότητα που ο Kumar και ο Bryce και η Liz (Πόρτα, επικεφαλής της αλυσίδας εφοδιασμού) καταλαβαίνουν όλοι ότι είναι ένα έλλειμμα σε μια εταιρεία όπως η Ford ή η αλυσίδα εφοδιασμού μας.

Τα μισά οχήματα στις ΗΠΑ εισάγονται. Πραγματικά, τα καλύτερα στην επιχείρηση είναι αυτά τα εισαγόμενα οχήματα και ανταγωνιζόμαστε ουσιαστικά το οικοσύστημα μηχανικής αλυσίδας εφοδιασμού της Νότιας Κορέας και της Ιαπωνίας και τα εργοστάσια παραγωγής τους στο εξωτερικό και το εργατικό δυναμικό τους. Και για εμάς ως αμερικανική εταιρεία, όπου κάνουμε το 80-85% εδώ στις ΗΠΑ, τους περισσότερους υπαλλήλους της UAW, επίσης, πρέπει να σκεφτούμε τις δυνατότητές μας σε σχέση με τις δικές τους στο εξωτερικό για να είμαστε καλύτεροι από αυτούς. Αυτό δεν είναι ένας τίτλος δημοσίων σχέσεων που η τεχνολογία αντικαθιστά τους ανθρώπους. Δεν είναι τόσο απλό. Το να κάνουμε αυτό που κάνουμε, δεν είναι τόσο απλό, και χρειαζόμαστε οπωσδήποτε έναν ολόκληρο στρατό τεχνικών εμπειρογνωμόνων που έχουν πραγματική εμπειρία στην επίλυση προβλημάτων με συγκεκριμένη τεχνογνωσία, όπως η προληπτική συντήρηση ή η χύτευση χαμηλής πίεσης, όπως ανέφερα. Δεν υπάρχει υποκατάστατο. Τα εργαλεία τεχνητής νοημοσύνης είναι εξαιρετικά, αλλά δεν επαρκούν. Είναι απαραίτητα.

Ε: Υπάρχει κάποιο συγκεκριμένο παράδειγμα από μια επίσκεψη σε φυτό που δείχνει την επίδραση του gemba;

Το αγαπημένο μου πράγμα που παρακολουθώ σε ένα εργοστάσιο είναι όταν πηγαίνω σε ένα σταθμό εργασίας και μου παρουσιάζουν το kaizen τους για το σταθμό εργασίας τους. Προσπαθούμε να το κάνουμε αυτό παντού στο φυτό, όλα τα φυτά. Είναι πραγματικά ο βοηθός για το επόμενο επίπεδο απόδοσής μας. Μακάρι να μπορούσα να σε πάω στις επισκέψεις στο φυτό που πηγαίνω. Τώρα έχω το γιλέκο μου, έχω τα γυαλιά που φοράω και έχω τα ατσάλινα παπούτσια μου. Και η οικογένειά μου πάντα γελάει μαζί μου, γιατί τα ξαπλώνω το βράδυ πριν πάω σε μια επίσκεψη σε φυτό, και λένε, “Ω, ο μπαμπάς θα είναι στα φυτά αύριο”.

Η εμμονή μου κατά τη διάρκεια των επισκέψεών μου στο εργοστάσιο είναι να βλέπω την ομάδα μας να παρουσιάζει τη δουλειά του kaizen. Οπότε, βασικά, ο χειριστής σκέφτεται τη λειτουργία του σαν να είναι ο Διευθύνων Σύμβουλος της επιχείρησης, και σκέφτεται τους πελάτες του κατάντη, και σκέφτεται τους ανθρώπους που στέλνουν τη διαδικασία ενώπιόν τους. Μπορεί να είναι ένα ολοκληρωμένο αυτοκίνητο σε τελική συναρμολόγηση, καθώς είναι ο πελάτης. Βασικά κάνουν kaizen ολόκληρο τον χώρο εργασίας τους: πώς φαίνεται, πώς κινούνται, πώς μπαίνουν τα υλικά στο σταθμό εργασίας, πόσο αποτελεσματικά είναι στην τελική συναρμολόγηση τους. Πυροβολούν τα μπουλόνια ή τους συνδετήρες και βρίσκουν περίπου 5%-10% απόδοση, ή χρησιμοποιούν λιγότερα υλικά, ή είναι πιο άνετα, ή έχουν λιγότερο εργονομικό κίνδυνο και θεωρούν όλη τη διαδικασία σαν επιχειρηματίας, και μετά παρουσιάζουν σε εμένα και στην ομάδα, “Εδώ είναι ο αναθεωρημένος χώρος εργασίας μου”.

Και είναι φοβερό, γιατί φανταστείτε αν μπορούμε να το κάνουμε αυτό σε όλη την εταιρεία και με τους 100.000 χειριστές και έχουν τη δύναμη να αλλάξουν πραγματικά τη Ford, τι θα πρέπει να είναι για αυτούς. Για μένα, αυτό είναι που με ξυπνά το πρωί μετά από επτά χρόνια ως Διευθύνων Σύμβουλος: βλέποντας τη δημιουργικότητα και τη δέσμευση των ανθρώπων μας στην τελειότητα να ζωντανεύουν μπροστά στα μάτια μας.

Και το πιο σημαντικό μέρος αυτού είναι όταν φεύγουμε, και το κάνουν χωρίς καμία βοήθεια, χωρίς να τους ζητηθεί. Το κάνουν επειδή θέλουν απλώς να κάνουν το σωστό. Αυτή είναι η κουλτούρα του λιτού: πάντα να βελτιώνεσαι, να προσπαθείς να φτάσεις στην τελειότητα, να βάζεις την ποιότητα και την ασφάλεια πάνω από όλα.

Νομίζω ότι αυτό μου αρέσει στις επισκέψεις μου στα φυτά και μου αρέσει να βλέπω τη δημιουργικότητά τους και την περηφάνια τους. Κυριολεκτικά, είμαι ο Διευθύνων Σύμβουλος, σωστά; Έτσι, είναι λίγο νευρικοί. Μόλις αρχίσουν να μιλούν για τις αλλαγές που έκαναν, χαλαρώνουν. Είναι ο εαυτός τους. Αυτοί χαμογελούν. Είναι περήφανοι. Νιώθουν ότι κάνουν το σωστό για την εταιρεία. Είναι κάπως όμορφη στιγμή. Και αυτό για το οποίο είμαι πιο περήφανος είναι ότι αυτό συμβαίνει χωρίς κανείς να κάνει γκέμμπα. Θέλουμε έναν στρατό λύσεων προβλημάτων.

Ε: Δεδομένων των συζητήσεων για την εμπορική συμφωνία Ηνωμένων Πολιτειών-Καναδά-Μεξικού που γίνονται αυτή τη στιγμή και της αναφερόμενης ώθησης για τη θέσπιση απαίτησης περιεχομένου στις ΗΠΑ, πώς θα μπορούσε αυτό να λειτουργήσει στην ποιοτική θέση της Ford υπό αλλαγές σε αυτούς τους κανόνες;

Η USMCA είναι κρίσιμη για τον κορυφαίο παραγωγό αυτοκινήτων της Αμερικής. Χωρίς το USMCA, θα ήταν πολύ πιο δύσκολο για εμάς να ανταγωνιστούμε παγκόσμιους αντιπάλους, όπως ανέφερα, όπως η Ιαπωνία και η Νότια Κορέα, που έχουν τις δικές τους ισχυρές περιφερειακές αλυσίδες εφοδιασμού. Έχουν πιο αδύναμα νομίσματα. Κοιτάξτε το γιεν αυτή τη στιγμή. είναι στο ιστορικό χαμηλό όλων των εποχών, επομένως εξάγουν αυτό το τεράστιο, τεράστιο πλεονέκτημα και έχουν μόνο δασμούς 12½-15%. Εάν έχουν επαχθή δασμούς για τα ανταλλακτικά μας και μπορούν να εισάγουν με 15% και έχουν πιο αδύναμο νόμισμα, αυτό είναι ένα άλλο πλεονέκτημα κόστους 20% και έχουν τοπική παραγωγή χάλυβα και αλουμινίου που δεν υπόκειται σε δασμούς.

Μπορείτε να φανταστείτε το σημαντικό οικονομικό έλλειμμα που αντιμετωπίζουμε ως η πιο αμερικανική εταιρεία και νομίζω ότι το κύριο μήνυμα για μένα ως Διευθύνων Σύμβουλος προς εσάς και τους αναγνώστες είναι ότι καθώς διεξάγεται αυτή η διαπραγμάτευση USMCA το τρίτο και το τέταρτο τρίμηνο, είναι επιτακτική ανάγκη οποιαδήποτε νέα συμφωνία να διευκολύνει τη Ford, όχι δυσκολότερη για τη Ford, να ανταγωνιστεί τα εισαγόμενα ιαπωνικά και τοπικά προϊόντα της Νότιας Κορέας. Μπορούμε οπωσδήποτε να αρχίσουμε να ισοπεδώνουμε τους όρους ανταγωνισμού μεταξύ της Ιαπωνίας και της Νότιας Κορέας, και αυτό είναι ένα πολύ επείγον θέμα, δεδομένων των πολύ αδύναμων νομισμάτων σήμερα.

bnoble@detroitnews.com

X: @BreanaCNoble

{
link.setAttribute(‘href’, url);
});
}
})();

function fireNavShareAnalytics (type) {
try {
let analytics = document.getElementById(“pageAnalytics”),
section = ga_data.route.sectionName || ga_data.route.ssts.split(‘/’)[0];
if (analytics) {
analytics.fireEvent(`${ga_data.route.basePageType}:${section}:nav-share-buttons:${type}`);
} else {
if (window.newrelic) window.newrelic.noticeError(‘page analytics tag not found’);
}
} catch (e) {
if (window.newrelic) window.newrelic.noticeError(e);
}
}
]]>